Поэтому используется ряд принципов, которым должна отвечать существующая на предприятии система социальных льгот для сотрудников:
1) обязательное выявление материальных и нематериальных потребностей сотрудников;
2) необходимо в полном объёме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также о дополнительных сверхгосударственных льготах, их характере;
3) предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учётом бюджета предприятия;
4) социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;
5) система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам, и каждый сотрудник должен знать, за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.
В настоящее время получает развитие новая концепция социальной политики на предприятии - кафетерийная, когда предприятие предоставляет сотруднику корзину социальных льгот на определённую сумму, а он может выбрать те или иные льготы и варьировать в пределах существующего бюджета, то есть составлять для себя так называемое «социальное меню».
В части предоставления своим работникам пакетов гибких социальных льгот в пределах выделенного бюджета по выбору работника существует не только зарубежный, но и российский опыт. Так, в корпорации «Парус» провели опрос персонала по предпочтениям в выборе социальных льгот из общего пакета. В качестве видов льгот были предложены следующие [2]: 1) профессиональное обучение; 2) медицинское обслуживание; 3) спорт; 4) жильё; 5) отдых; 6) компенсации за транспортные расходы; 7) питание. Наибольшее количество персонала корпорации отдало предпочтение профессиональному обучению, спорту и здоровью [2].
Конечно, на менее благополучных предприятиях предпочтения могут касаться жилья и питания как наиболее важных в существовании работника. Тем не менее предоставление гибких социальных льгот и компенсаций - один из действенных методов стимулирования, который будет получать всё большее развитие с развитием социально-трудовых отношений в обществе. Фактор свободного времени - пример нематериального метода стимулирования. Это «гуманитарный» стимул к труду. Здесь возможны три варианта [1].
1. Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и пр.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция как предоставление сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по определённым специальностям.
2. Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительность рабочего дня).
Работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом могут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день. Обычно создаётся банк использования рабочего времени, для чего ведётся учет времени начала и окончания трудового дня и соответственно его продолжительности по каждому работнику со свободным графиком. По итогам работы за месяц определяются отработанные работником часы, что сравнивается с календарём. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску. Особенно эффективен свободный график для научно-технических работников, занимающихся разработками, так как их творческий процесс не может ограничиваться рамками рабочего дня. Скользящие графики широко и эффективно применяются в западноевропейских странах. Например, их использовали 75 % фирм Франции уже в начале 1980-х гг., 69 % - фирм Нидерландов, 68 % - фирм ФРГ, 66 % - фирм Швеции [1].
3. Сокращение продолжительности рабочего времени за счёт его экономии в результате повышения производительности труда. Стимулирующая функция состоит в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.
Возможны два варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый - материальный, второй - фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором варианте сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время.
Несмотря на серьёзный стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко обращаются к нему, а некоторые даже не понимают, как можно его использовать в управлении коллективом. Тем не менее это очень действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации производственного процесса.
По данным наблюдений, на неэффективные затраты рабочего времени (простои) падает четверть рабочего дня. Поэтому предприятию выгодно разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем оплачивать простои.
В деловом мире фактор рабочего времени - один из эффективных трудовых стимулов, но предприниматели не слишком охотно его применяют - для них это дополнительные организационные хлопоты, риск нарушить производственный ритм, сорвать сроки выполнения заказов. Часто они использование этого метода считают неординарным делом, упуская действенный стимул.
Как показывает опыт, моральное стимулирование имеет не менее важное значение для сотрудников, чем материальное. Эффективность и качество работы во многом зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников и от их заряженности на хорошую работу.
Хорошо стимулирует инициативу сама идея самоуправления. Люди работают охотнее, руководствуясь собственной мотивацией. Человек, разделяющий цели и ценности своей организации, способен устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на персонал. Таким образом, перед менеджером стоит задача - хорошо изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, которыми он руководит. Тогда можно ставить индивидуальные цели и задачи перед каждым в соответствии с индивидуальными интересами.
От менеджера требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе, недопустимо позволять себе мелочную опеку сотрудников. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчинённых. Следует спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс её выполнения. Необходимо поручить людям такое дело, выполнение которого вызовет у них чувство профессионального и личного удовлетворения, потребует мобилизации всего трудового потенциала, всего объёма имеющихся знаний и навыков. социальный экономический профсоюз оплата труд
Наблюдения показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится причиной пассивности. Человек, работающий над чем-либо, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12-15 %.
Руководитель должен проявлять знаки внимания к сотрудникам, лично благодарить их за хорошую работу. Часто бывает полезно особо отметить индивидуальный вклад работника, а не только всей группы или отдела. В то же время, делая сотруднику замечание, выговор за плохую работу, не всегда следует это делать перед всем коллективом, поскольку это унижает человека. В результате вероятность того, что он станет работать лучше, может уменьшиться. Поэтому, делая выговор, руководитель должен лично говорить с сотрудником и желательно наедине. Напротив, вынося благодарность, следует это сделать в присутствии коллектива.
Кроме того, формами морального стимулирования могут служить: предоставление отдельного кабинета для работы, возможность повышения в должности даже без изменения заработной платы, приглашение вместе с семьей на обед в ресторан или на загородный пикник. Особенно надо сказать о том, что руководитель должен реагировать на заслуги работника сразу, чтобы человек видел, что поощрение немедленно следует за его трудовым отличием. Руководитель должен учитывать индивидуальности работников и стараться по возможности соответственно подходить к разным сотрудникам. Создание здоровой атмосферы в коллективе играет не меньшую роль в повышении эффективности и качества работы, чем материальные стимулы.
Таким образом, рыночная организация стимулирования эффективности и качества труда не ограничивается только мерами материального вознаграждения, но и учитывает социально-психологические факторы, предполагает заинтересованность работника в успехе организации, что часто может быть отражено в её социально-экономической политике.
Список использованных источников
1 Генкин, Б. М. Основы управления персоналом : учебник / Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков [и др.]. М. : Высш. шк., 1996. 383 с.
2 Симоненко, Н. Н. Финансово-экономический анализ в управлении предприятием : монография / Н. Н. Симоненко, В. Н. Симоненко, П. С. Протченко, М. Ю. Пашковский. Хабаровск : ДВГУПС, 2006. 166 с.