. Анализ характеристик организации
. Экспертное оценивание
. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла
. Обработка и анализ результатов
. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.
.4 Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла
Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.
Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.
Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.
Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.
Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.
1.5 Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации
Как уже говорилось, фирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последних двадцати лет в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х - 220 тыс., в 70-х - 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).
Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженерал Моторз» - 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» - 7,385 млрд. дол., «ИБМ» - 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) - 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) - 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» - 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) - 511 млн. дол. Но это - элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.
Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли: «Дженерал Моторз» - 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» - 5,3 млрд. дол., «ИБМ» - 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» - 2,73 млрд. дол., «Филипс» - 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» - 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» - 1,671 млрд. дол.
В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственное плечо».
Еще более содержательный материал - списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.
В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах): 1) General Electric - 93, 2) Texas Co. - 79, 3) Westinghouse Electric - 75, 4) General Motors - 72… 11) Exxon - 68… 16) Du Pont Co. - 62… 20) IBM - 24… 24) Coca-Cola - 12… 26) McDonalds - 11, 27) Boeing - 9… 29) Walt Disney Co. - 5.
Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, - размер фирмы. Далее - острота конкуренции на рынке, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.
Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным).
Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.
2. Практическая часть
В своей курсовой работе я решила рассмотреть ОАО модный континент, магазин «INCITY», российский fashion brand, созданный в 2005 году. Это сеть магазинов модной женской одежды, состоящая более чем из 272 магазинов по России и странам СНГ
Чтобы составить максимально полное представление о Торговой марке, необходимо, на мой взгляд, ознакомиться со спецификой работы «INCITY».- это модная, удобная и качественная одежда, отражающая последние мировые тенденции, в сочетании с доступными ценами
Российская компания Incity начала свою историю в Москве в 2005 году. Владелец торговой марки Инсити - «Модный дом», компания, которая владеет также такими популярными брендами, как Calzedonia и Intimissimi. Fashion бренд Инсити задумывался как такой, что предлагает для своих покупателей качественную, удобную и модную одежду с демократичными ценами. В итоге, только за один год количество магазинов Incity возросло до семи. В том же году был открыт франчайзинговый магазин бренда Инсити в Тюмени, а также в Тольятти состоялось открытие собственного магазина. Это стало началом появления все новых и новых магазинов Инсити в регионах. Сегодня торговая марка Инсити представлена около 250 магазинами не только в России, но и в Украине и Казахстане
На данный момент продукция Incity может удовлетворить многие из потребностей современных людей. Здесь каждый человек может подобрать наряд, который будет уместен на деловой встрече, в театре или ресторане, отдыхе на природе либо посещении дискотеки. Инсити ежемесячно обновляет ассортимент, который представлен тремя основными линиями одежды: White label, Blue label и Fashion lab, а также отдельной линией аксессуаров и белья. Коллекции Incity представлены женской одеждой в стиле casual, верхней одеждой, одеждой для дома, бельем, жакетами, платьями, брюками. Среди аксессуаров Инсити можно выбрать ремни, сумки, перчатки, колготки, платки и другие товары. Бренд Incity развивается и завоевывает все больше поклонниц всех возрастов благодаря тому, что с его помощью они получают возможность создать современный привлекательный образ для любой ситуации.
В торговую сеть входят как собственные, так и франчайзинговые магазины. Incity- российская марка для современных и динамичных жителей мегаполиса.
На момент принятия решения о реализации проекта в компании существовал ряд системных проблем:
наличие информационных ресурсов, дублирующих работу друг друга, содержащих противоречивые данные;
отсутствие надежной системы обмена данными между центральным офисом и магазинами;
низкая производительность информационной системы;
низкая достоверность учетной информации;
ограниченный функционал фронт-офисных систем в торговых точках.
Для динамичного развития компании требовалась информационная система, которая обеспечила бы возможность гибкого развития функционала, а также необходимую производительность и масштабируемость. Поэтому для ведения учета территориально-распределенной розничной сети были выбраны программные продукты «1С:Розница 8» <#"justify">А.И. Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003
Н. Биггарт. Социальная организация и экономическое развитие.
Статьи «Организационная структура и стратегия компании» Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт» - 15.09.2009
Журнал «Профессия - директор», №9, 2009 г.
Акулов В.Б. «Теория организации», Петрозаводск 2002 г.
Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2001 г.
Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» 2007 год, №3