Без сомнения, все вышесказанное по отдельности не является открытием. Мы же берем на себя смелость объединить их в новый перспективный способ сокращения трудовых издержек именно за счет оптимизации штата редакции посредством дизайн-отдела.
Взглянем внимательнее на производственный цикл и состав редакции. Для удобства возьмем в качестве примера ежемесячный журнал.
В подготовке номера принимают участие: контент-отдел, состоящий из нескольких авторов и редактора (или нескольких тематических редакторов); дизайн-отдел, в составе нескольких дизайнеров-верстальщиков во главе с арт-директором; вычленим из него отдел иллюстрирования - художники, фотографы во главе с бильд-редактором; отдел корректуры и проверки фактов; секретариат, возглавляемый ответственным секретарем или выпускающим редактором; административный отдел в составе главного редактора и его помощников. Опционально, если редакция может себе это позволить, к выпуску номера имеет отношение и отдел допечатной подготовки.
В начале (месяца, например) издательского цикла администрация, секретариат и контент-отдел в соответствии с сетевым графиком планируют номер, что занимает один день. Затем около двух недель отпускается авторам на написание текстов и подготовку их к публикации редакторами. Третья неделя месяца - компоновка и первичная верстка журнала на основании флэт-плана (наглядного отображения композиции материалов и рекламных полос), подготовленного выпускающим редактором, после того как рекламный отдел предоставит отчет о собранной в номер рекламе. В это же время бильд-редактор собирает иллюстрации в номер, поскольку только к исходу третьей недели становится окончательно ясно, где и какие иллюстрации требуются. Последняя неделя - чистовая верстка и подготовка журнала к сдаче в типографию: вычитка, обработка иллюстраций, визирование материалов и полос главным редактором, создание печатных файлов.
Как правило, в дизайн-отдел входят несколько человек различной специализации: помимо руководителя, который следит за общим оформлением издания, верстальщик, цветокорректор, старший дизайнер, ответственный за самые важные и сложные в оформлении материалы, в случае необходимости - дизайнер по рекламе. Для ежемесячного журнала средней толщины (200-400 полос) оптимальным количеством отдела являются 3-5 человек. В сложной ситуации с выпуском не очень толстого, 100-200 полос, журнала может справиться и один человек, но это, как и переполнение кадрами штата, не являются нормой. (Стоит оговориться, что ежемесячные журналы толщиной до 50 полос легко делаются и одним дизайнером; для объема в 50-100 полос, в зависимости от сложности дизайн-макета, желателен штат от двух человек в отделе.)
На приведенном выше примере видно, что эти 3-5 человек, находясь в штате редакции, ввиду особенностей цикла вынуждены активно работать лишь две недели в месяц. Взглянув на эту ситуацию с точки зрения менеджмента, становится очевидной ее ущербность: сотрудник работает 2 недели в месяц, но получает полную заработную плату. И хотя слабость позиции начальства состоит в том, что редакция - коллектив, целью работы которого является выпуск продукта, а не отработка необходимого времени в месяц, тем не менее требование постоянной занятости сотрудника на рабочем месте все еще остается в качестве пережитка иерархической системы управления.
Если контент-отдел возможно отпустить на фриланс, предоставив ему после сдачи материалов в номер 3- и 4-ю недели заниматься другой работой и более того: не держать в штате, а оплачивать сданный материал по гонорарной ведомости, то в работе дизайнера сложно вычленить именно его долю сделанного номера.
Здесь и стоит применить способ аутстаффинга.
В современном медиаменеджменте уже есть хорошие примеры его использования, и потому нам кажется странным, что они не находят своего логичного продолжения. Крупные издательские дома (например, ИД «Hachette Filipacchi Shkulev») давно, чтобы не платить по высоким тарифам типографиям, имеют в своем составе отделы допечатной подготовки. Но так как содержание такого отдела для одного издания нецелесообразно (ведь это несколько штатных сотрудников вкупе с оснащением их рабочих мест техникой на несколько порядков дороже рядовой пользовательской), эти отделы выведены из состава конкретных редакций и в качестве самостоятельного подразделения обслуживают несколько изданий внутри издательского дома. При качественной координации графиков сдачи в печать подготовка к типографии разных изданий не накладывается по времени, а следует одна за другой, предоставляя редакциям некий запас времени и обеспечивая постоянную умеренно интенсивную загруженность специалистов допечатной подготовки.
Подобная организация прекрасно показывает себя на практике, более того - считается естественной. Следовательно, этот опыт можно без ущерба применить и к тем отделам, которые нельзя перевести на фриланс или чьи функции невыгодно передавать внешней организации. В действующей редакции именно дизайн-отдел является таковым подразделением.
Если допустить, что (как было приведено в примере) в среднем в дизайн-отдел входят 4 человека и заняты они половину издательского цикла, то несложно понять, что скоординировав графики сдачи изданий в печать таким образом, чтобы каждое издание сдавалось в середине издательского цикла последующего, внештатный (иначе говоря, корпоративный) дизайн-отдел, интенсифицировав свой труд, может выпускать два издания. (Для более комфортной работы можно добавить в него еще одного человека, и даже после этого издержки компании на содержание всего подразделения сократятся более чем вдвое, а часть высвобожденных средств можно пустить на соответственное увеличение заработной платы.)
Развивая эту мысль, можно говорить о том, что добавив еще человека в отдел и сдвинув графики выхода изданий на декаду, можно выпускать 3 издания, сократив издержки втрое-вчетверо, ведь в таком случае уже нет необходимости оснащать дополнительные рабочие места и поддерживать их корректную работу. Прогрессия может быть продолжена и далее до тех пор, пока из-за нагрузки корпоративный дизайн-отдел перестанет справляться и вновь появится потребность в редакционном подразделении. Чтобы этого не произошло, до определенной степени можно организовывать работу дизайн-отдела, отправляя на наиболее актуальный выпуск большинство специалистов, а оставшихся распределять между изданиями, чей выпуск будет позднее.
Помня о том, что дизайнер в журнале или газете - это прежде всего производственная, а не творческая специальность, можно сразу ответить на вопрос, как при таком положении вещей различные издания будут сохранять свое «лицо». За соблюдением единого и неизменного стиля издания должен следить в контент-отделе редактор, а в дизайн-отделе - арт-директор, таким образом, становится ясно, что обе эти должности остаются в штате редакции и руководят потоками информации, поступающей извне.
В заключение хочется отметить также и экономическую целесообразность аутстаффинга дизайн-отдела. Ведь немаловажно, что посредством этого снимаются прямые издержки компании, влияющие на себестоимость продукции. Вместо прямых издержек на зарплату появляются косвенные затраты по оказанию услуг. Также расходы по услугам компании-провайдера уменьшают налогооблагаемую базу: в соответствии с п. 1 ст. 264 Налогового кодекса РФ они относятся к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, и являются расходами на услуги по предоставлению работников сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией. Не стоит забывать и о выгоде за счет экономии на едином социальном налоге в связи с применением компаниями-провайдерами специального режима налогообложения в виде упрощенной системы ведения бухгалтерского учета[6].
Нам кажется, что в скором времени большинство компаний перейдут на подобную схему работы, ведь уже сегодня многие западные медиакомпании передают ряд своих функций внештатным специалистам, и центром такого перемещения становится Индия, где заработная плата ниже, чем в Европе или США.
По схеме аутсорсинга привлекаются не только журналисты, но и дизайнеры, фоторедакторы. Американская газета «The Columbus Dispatch» из штата Огайо упразднила собственный отдел дизайнеров и передала их функции индийской компании «Affinity Express»[7], что для России, конечно, еще не применимо. По словам бывшего заместителя генерального директора «Проф-Медиа», с 2007 г. - заместителя генерального директора холдинга «Российская газета» Евгения Абова, в России еще нет компаний, предлагающих качественные услуги в сфере медиааутсорсинга, в связи с чем данная схема распространена слабо и содержать собственный штат выгоднее, чем «аутсорсить»[8].
Однако если заглянуть в недалекое будущее, мы сможем увидеть успешное издание - бренд, тексты и фотографии к которому создают фрилансеры или гражданские журналисты, разбросанные по всему миру; редакторы в котором - сотрудники специализированной компании или свободные комментаторы[9]; рекламу к которому собирает отдельное агентство, а на рынок оно продвигается такими же самостоятельными маркетинговыми и девелоперскими компаниями; функции юридического отдела, бухгалтерии и дистрибуции выполняют сторонние фирмы; производством его и еще нескольких изданий занимается аутстаффинговое дизайн-бюро и т.д. и т.п. На выходе же остается чистый бренд, в штате которого не работает ни одного человека… Но оно независимо и непоколебимо на рынке СМИ. Таким образом подобная система могла бы стать спасательным кругом для печатных изданий, об умирании которых все чаще говорят в последнее время.
Список литературы
экономика расход ежемесячный журнал
1. Гуревич С.М. Экономика отечественных СМИ. М.: Аспект Пресс, 2004.
2. Киверин В.И. Экономика редакции газеты. М.: Аспект Пресс, 2002.
3. Кляйн Н. NoLogo. Люди против брендов. М.: Добрая книга, 2008.
4. Тапскотт Д., Уильямс Э.Д. Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет все. М.: BestBusinessBooks, 2009.