Курсовая работа (т): Кадровые риски

Кадровые риски

Содержание

Введение

. Понятие кадрового риска. Виды кадрового риска, их классификация

. Анализ проблем кадровых рисков

3. Методика анализа кадровых рисков и их оценка

.1 Оценка факторов среды

.2 Оценка вероятности проявления угроз

.3 Оценка вероятности риска

3.4 Количественные оценки вероятностей и рисков

.5 Метод оценки рисков на основе матрицы «вероятность ущерб»

.6 Метод вербальных функций

. Кадровые риски на примере нефтяной компании. Разработка мероприятий для минимизации рисков

Список используемой литературы

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране планирование потребности предприятия в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, т.к. он требует учитывать: уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.

Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если в деятельности управления персоналом не осуществляется точное планирование в его потребности, то эта деятельность является мене эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного компании.

1. Понятие кадрового риска. Виды кадрового риска, их классификация

кадровый риск вероятность угроза

В практической деятельности современные предприятия с целью упорядочивания бизнес-процессов, связанных с персоналом формируют систему управления персоналом. Важным составным элементом эффективно функционирующей системы управления персоналом организации выступает механизм управления кадровыми рисками.

Кадровый риск - ситуация, отражающая опасность нежелательного развития событий, которые напрямую или косвенно затрагивают функционирование и развитие организации, персонала, общества в целом и наступление которых связано с объективно существующей неопределенностью, обусловленной рядом причин: неэффективностью системы управления персоналом; поведением, действием (бездействием) персонала; внешней средой организации.

На основе приведенного определения можно выделить субъективные и объективные кадровые риски. Объективные кадровые риски имеют место вне зависимости от действий и помимо воли персонала организации. В случае с субъективными кадровыми рисками наступление каких-либо неблагоприятных событий зависит от действий конкретного работника предприятия. Кадровые риски занимают важное место в системе предпринимательских рисков, которое обусловлено рядом их особенностей. Во-первых, прямая зависимость между уровнем кадрового риска и нормой прибыли не является очевидной, то есть увеличение уровня кадрового риска не ведет к максимизации функции прибыли предприятия. Во-вторых, источником или объектом кадровых рисков выступает персонал организации или отдельный работник. В-третьих, невозможность полного перенесения кадровых рисков на других субъектов рынка.

Разработан подход к классификации кадровых рисков, отражающий социально-экономическую сущность кадровых рисков и позволяющий планировать и организовывать процесс управления ими на системной основе.

В современной теории и практике отсутствует системность в решении вопросов классификации кадровых рисков. При этом надежность обеспечения безопасности организации напрямую связана с полнотой представлений о кадровых рисках, что, в свою очередь, требует исчерпывающей, системно представленной классификации кадровых рисков. Классификация кадровых рисков, предполагающая их разделение на группы по определенным критериям, позволяет оценить место каждого риска в общей системе и создает потенциальные возможности выбора наиболее эффективных соответствующих методов и приемов управления рисками.

Исходя из вышеизложенного, предлагается классификация кадровых рисков в виде таблицы.

Таблица 1. Классификация кадровых рисков (КР)

2. Анализ проблем кадровых рисков

Теория и практика выработали различные методы управления риском: избежание или уклонение от рисков, диссипация риска, диверсификация риска, страхование риска, поглощение риска, трансферт (передача) рисков другому хозяйственному субъекту, лимитирование риска.

Процесс управления рисками включает: планирование управления рисками; диагностика рисков, оценка и ранжирование рисков, выбор мероприятий и анализ эффективности, мониторинг деятельности на всех этапах. В процессе управления рисками следует ориентироваться на следующие принципы: масштабности, минимизации (лимитирование, хеджирование и страхование), адекватности реакции, разумного принятия риска. Интеграция риск- менеджмента в общий процесс управления выражается, в частности, в том, что в управление рисками вовлекаются практически все подразделения компании: к идентификации и анализу рисков представители функциональных подразделений привлекаются в качестве экспертов, они же занимаются разработкой мероприятий по управлению своими рисками и собственно управлением этими рисками, мониторингом их уровня, реализацией мероприятий по предотвращению наступления и ликвидации последствий рисковых событий. При этом, за службой риск-менеджмента остаются функции координации и контроля, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка на основе полученных данных необходимых корректирующих воздействий. Таким образом, необходимо в программах внутрифирменного обучения организации включать разделы анализа кадровых рисков и рисков в управлении персоналом в системе кадрового менеджмента организации.

3. Методика анализа кадровых рисков и их оценка

В рамках данной главы под целевой аудиторией будем понимать российские компании, которые используют информационные технологии (ИТ) для капитализации производства, а также организации, для которых информационная борьба является одним из механизмов, позволяющих оставаться конкурентоспособным на международном рынке.

Рассмотрим, какими свойствами должна обладать методика анализа и оценки рисков организации:

простота понимания руководством и сотрудниками;

малые трудозатраты на реализацию и эксплуатацию;

гибкость, позволяющая модифицировать реализацию вместе с ростом или уменьшением организации;

возможность непрерывного мониторинга;

возможность интеграции в корпоративную систему информационной безопасности (ИБ), основанную на процессном подходе;

удовлетворение требованиям международных стандартов;

- учет человеческого фактора;

- отказоустойчивость.

Риск-ориентированный подход лежит в основе современного корпоративного управления. Оценка рисков позволяет принимать осознанные решения, правильно выбирая механизмы защиты и расставляя приоритеты. Оценка рисков позволяет избегать многих кризисных ситуаций. После кризиса остаются те, кто правильно управлял рисками.Рассматривая малые и средние организации на российском рынке, стоит отметить их многообразие, связанное с большим количеством различных культур и экономических условий, а соответственно, и потребностей. Среди существующих продуктов для анализа рисков почти для любой организации, возможно, найти продукт с рядом достоинств и преимуществ, но универсального продукта на сегодняшний день не существует.

Методика анализа кадровыми рисками должна учитывать следующие аспекты:

виды кадровых рисков;

вероятность и уровень кадровых рисков;

потенциальные потери от реализации кадровых рисков;

мероприятия по управлению кадровыми рисками;

бюджет управления кадровыми рисками;

источники финансирования мероприятий по управлению кадровыми рисками;

сроки и ответственные за реализацию мероприятий по управлению кадровыми рисками.

Предлагаемая методика анализа кадровыми рисками в работе с персоналом организации имеет отличительной чертой трансформацию самой системы управления кадровыми рисками, ее нацеленность на профилактику и предупреждение кадровых рисков (рисунок 2).

Рисунок 2. Логическая схема методики анализа кадровых рисков

Центральным моментом разработанной методики является анализ и оценка кадровых рисков, основанная на методе экспертной оценки.

Для оценки кадровых рисков предложено использовать два критерия:

) результат (величина последствий) от проявления риска;

) вероятность проявления риска.

Для того чтобы управлять рисками, их, прежде всего, необходимо определить, т. е. провести оценку и измерение рисков. Анализ рисков, т. е. оценка степени рисков, обеспечивает их минимизацию и включает оценку воздействия факторов среды, оценку вероятности проявления угроз, оценку экономического ущерба от реализации угроз. Оценка риска с использованием аппарата теории вероятностей достаточно трудоемка. Приведем ряд простых методик, используемых на практике.

.1 Оценка факторов среды

Оценка факторов среды базируется на учете двух составляющих: силы воздействия фактора в настоящем и вероятности усиления этого воздействия в ближайшем будущем. В этом случае хорошие результаты дает использование метода Дж. Вилсона (таблица 1).

Таблица 1 . Матрица Вилсона

.2 Оценка вероятности проявления угроз

Оценка вероятности проявления угроз в основе имеет определение частоты их реализации. Здесь используется метод ранжирования рисков, т.е. выбора «весовых» коэффициентов (таблица 2).

Таблица 2. Рекомендуемые параметры ранжирования рисков

.3 Оценка вероятности риска

При оценке вероятности риска применяют матрицу Харрингтона (таблица 3).

Таблица 3. Вербально - числовая шкала Харрингтона

Возможный экономический ущерб (величина риска) определяется произведением ущерба от реализации конкретной угрозы, включая упущенную выгоду, и вероятности реализации этой угрозы. Управлением рисками для жизни и здоровья работников, связанными с производственной деятельностью, как заметил А. Артемьев, и работодатели, и работники занимались столько времени, сколько, вообще существует понятие «охрана труда». Только эта оценка была интуитивной, неосознанной. Более того, в ходу был и до сих пор остаѐтся безответственный лозунг о «приоритете жизни и здоровья работников» над задачами производственной деятельности, т.е. допускается возможность существования производственной деятельности без какого-либо риска для жизни и здоровья. Аксиомы безопасности жизнедеятельности в один голос утверждают, что это невозможно. Поэтому и существуют службы охраны труда и управление рисками. Иногда говорят, что термин «управление риском» неправильный, поскольку риск имеет смысл только снижать. К сожалению, это не так. В некоторых случаях работодатель может сознательно пойти на повышение допустимого уровня риска для работников, например при ликвидации аварийных ситуаций, при выполнении срочных, но очень выгодных заказов, или, отказываясь от некоторых ранее установленных требований охраны труда, если после оценки рисков окажется, что эти ограничения связаны с ничтожны- ми рисками (но всѐ-таки - рисками). Чем отличается неосознанная (неявная) оценка рисков от оценки рисков в рамках современной системы управления охраной труда? Во-первых, оценка риска должна быть не спонтанным (подсознательным) процессом, а результатом осознанной, целенаправленной деятельности, в которой должны быть заинтересованы и работник, и работодатель. Во-вторых, оценка рисков должна быть количественной, поскольку величина риска непосредственно связана с размером заработной платы (надбавки за риск), а деятельность по снижению риска также должна быть количественно оценена, поскольку требует затрат. В-третьих, оценка риска должна быть объективной, основанной на признаваемых и работодателем, и работником принципах, методах, подходах и т. п. Это означает, что подход к оценке рисков на рабочем месте должен быть простым, понятным, в том числе и рядовым работникам. Следовательно, методика оценки профессионального риска получения производственной травмы или профессионального заболевания (далее - профессионального риска) должна отвечать следующим требованиям: 1) методика должна предоставлять данные оценки рисков в количественном виде (при этом можно применять различные количественные шкалы: интервальные, ранговые, отношения и др.); 2) методика должна быть простой и наглядной, т. е. обеспечивать возможность ее применения представителями младшего управленческого звена предприятий (мастер, прораб, начальник участка, бригадир), т. е. теми руководителями, которые фактически и управляют рисками; 3) методика должна удовлетворять требованию воспроизводи- мости полученных оценок с заданной точностью (например, в случае возникновения трудовых споров, при подтверждении соответствия, а также при оценке результативности проведенных мероприятий по снижению рисков).