- определения ключевых направлений инновационного развития;
- формирования инновационной и технологической стратегии компании;
- отбора и анализа инновационных проектов;
- согласования и координации инновационной деятельности различных структурных подразделений;
- формирования внутренних консультативных и аналитических подразделений, наделенных функциями определения перспективных научных исследований.
Важным направлением развития инновационной деятельности корпораций по модели открытых инноваций становится взаимодействие корпораций со стартапами. Сотрудничество между технологическими стартапами и большими корпорациями - это ключ к развитию технологических рынков в Европе и России.
Обе стороны могут получить взаимовыгодное сотрудничество, потому что с помощью новых разработок корпорации могут выйти на новые рынки или даже создать их, а стартапы, в свою очередь, могут развить свои продукты и масштабироваться.
Даже сотрудничество с потенциально прорывными стартапами может привести к успеху, так как корпорации всегда тяжело продумывать такие разработки внутри, а инновационному проекту - развиваться до уровня рынка международных гигантов.
На практике существует несколько моделей взаимодействия корпораций со стартапами в инновационной деятельности.
1. Прямой поиск стартапов каждым подразделением (рис. 1).
Прямой поиск - это начальный этап работы с корпорациями, который очень похож на постановку задач.
Стартап выходит прямо на одно из подразделений корпорации с таргетированным для этого подразделения предложением. Заключается соглашение о партнерстве, в котором прописаны условия проведения тестирования и ключевые показатели эффективности, которые ожидает корпорация по его результатам. Корпорация начинает процесс внедрения стартапа или перепродает его своим клиентам. Организационная модель взаимодействия изображена на рис. 1.
Успех работы зависит не только от менеджеров, которые взаимодействуют с проектом и оценивают риски, но и от технологической зрелости как стартапа, так и самой организации.
2. Создание инновационного департамента, связанного с основным бизнесом (рис. 2).
Инновационная деятельность может координироваться как централизованно, так и децентрализованно.
Соответственно, место инноваций в структуре корпорации так же может определяться по-разному, исходя из многих условий и сложившейся культуры. В случае регулярной инновационной деятельности целесообразнее создавать отдельный департамент в структуре компании, который будет заниматься всем комплексом инновационных задач: поиском, отбором, координацией и управлением. Во главе такой службы стоит менеджер по инновациям, который стремится построить системный процесс с пополняющейся воронкой. По данным компании PwC, «большинство руководителей указывают на то, что они создают отдельные инновационные структуры или в рамках продуктовых направлений (72%), или в рамках отдельных подразделений (61%). Главное - обеспечить эффективное взаимодействие служб по внедрению инноваций с подразделениями компании и избежать их изолированности» [7].
Таким образом, у отдельного департамента существуют следующие цели: координация инновационной деятельности в рамках всей структуры и ведение бюджета; координация стартапов в рамках проведения пилотных проектов. экономика инновационный финансовый стартап
По такой модели работают структуры большой четверки: PwC, KPMG.
3. Создание отдельной структуры, независимой от текущих бизнес - линий: корпоративного акселератора или инкубатора. Если корпорация понимает, что просто взять стартап с рынка - недостаточно, а его необходимо дообучить или дорастить, она может открыть собственный акселератор или инкубатор для поиска, развития и тестирования стартапов, которые совпадают с приоритетами и задачами компании. Сложность таких структур в том, что они должны быть обеспечены помимо финансовых и другими надежными ресурсами: местами для работы (ковор- кинг); доступом к инфраструктуре (должны существовать открытые серверы для тестирования); профессионалами, которые помогают стартапу расти. Однако, в случае успеха, компания может стать клиентом стартапа или инвестировать в него, тем самым первой овладев конкурентным преимуществом. Упрощенная схема работы корпоративного инкубатора или акселератора представлена на рис. 3.
Рис. 3. Модель взаимодействия со стартапами в рамках собственных корпоративных инкубаторов/акселераторов
Заключение
Таким образом, по результатам исследования можно резюмировать, что что коммерческий успех от инноваций связан с выбором модели работы с инновационными разработками как с внутренними, так и с внешними. Выбор модели функционирования корпоративных инновационных систем зависит как от отрасли, так и от выбора инновационных стратегий компаний.
Литература
1. Shurenberg E. Eight financial innovations to believe in. Available at: moneywatch.bnet.com (date of access: 24.01.2020).
2. Андреева А.В. Роль финансовых инноваций в развитии рынка банковских услуг// Банковские услуги. - 2010. - № 6. - С. 32.
3. Федеральный портал по научной и инновационной деятельности. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.sci-innov.ru/ (дата обращения: 21.01.2020).
4. Энциклопедический словарь экономики и права / серия библиотека налогового полицейского: А.В. Шестаков. - М.: Издательство «Дашков и Ко», 2000. - С. 387.
5. Экономика. Толковый словарь / общая редакция: д.э.н. И.М. Осадчая. - М.: «ИНФРА- М»; Издательство «Весь Мир», 2000. - С. 15.
6. Никонова А.А. Трансформация моделей инноваций в экономической динамике // Экономика и математические методы. - 2018. - № 4 (54). - С. 3-28.
7. PwC 2013 Отчет «Рост через инновации: российский и международный опыт» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.pwc.ru/ru/innovationsurvey/assets/ executive-summary-ru.pdf (дата обращения: 02.02.2020).