УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (филиал)
Образовательного учреждения профсоюзов
высшего профессионального образования
«АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ»
Факультет социально-экономический
Кафедра Менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Стратегический менеджмент
На тему:
Конкуренция за будущее, как новая парадигма стратегии развития
Выполнила студентка
гр. № МСЗ-101
Валь К. В.
Руководитель:
Семенов
Н.И.
Челябинск 2014г.
Содержание
Введение
Глава 1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор
.1 О новой парадигме стратегии по Г. Хамелу и К. Прахаладу
.2 Стратегические факторы конкурентного преимущества
.2.1 Факторы макросреды
.2.2 Факторы инфраструктуры региона
.2.3 Факторы микросреды фирмы
Глава 2. Стратегия корневых компетенций
.1 Компетенции как корни конкурентоспособности
.2 Восемь шагов реализации потенциала корневых компетенций компании
Глава 3. Роль лидеров будущего в обеспечении стратегической конкурентоспособности
.1 Глобальное мышление
.2 Ориентированность на партнерство
.3 Способность к распределению руководства
.4 Владение современными технологиями
.5 Учет многообразия культур
Заключение
ВВЕДЕНИЕ
Конкуренция - это борьба между товаропроизводителями, поставщиками, продавцами за лидерство, за первенство на рынке. Конкуренция служит для важнейших способов повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция - это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов.
Таким образом, конкуренцию нельзя воспринимать только на текущий момент, надо предвидеть будущую жизнедеятельность компании. Соответственно существуют принципы и механизмы конкуренции за будущее, и мной была поставлена следующая цель:
Раскрыть смысл и суть конкуренции за будущее на основе исследований, и практике успешных компаний.
Передо мной стояли следующие задачи:
. Раскрыть суть понятия «Конкуренция за будущее».
. Привести пример механизма, который будет отвечать требованием данного понятия.
. Определить роль, и характеристики
лидеров в будущем.
ГЛАВА 1.КОНКУРЕНЦИЯ ЗА БУДУЩЕЕ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
ФАКТОР
Стратегия всё в большей степени становится и главным фактором, и ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой компании. Именно это и предопределяет значение общей стратегии в жёсткой конкурентной войне, которая по многим направлениям неизбежно будет становиться ещё более сложной и жестокой.
Данная тенденция объективна. А субъективно - каждая конкретная компания − может её либо осознавать, либо нет. В случае осознания стратегической угрозы, в целях закрепления и/или усиления конкурентоспособности организации на перспективу за счёт эффективного стратегического менеджмента, всегда полезно ознакомиться с соответствующими прогрессивными идеями-достижениями современной стратегической мысли.
По моему мнению, один из лучших вариантов таких идей весьма удачно и концентрированно представлен в таблице «Новая парадигма стратегии» из бестселлера “Competing for the Future”. Ментальные принципы и соответствующие им управленческие модели, которые провозглашает новая парадигма стратегии, на мой взгляд, не просто интересны, но и весьма полезны для российских компаний уже сегодня, а тем более − для их будущего. Представленную информацию как минимум − надо знать. А как максимум − уметь эффективно использовать в своей практике.
Новая парадигма стратегии
. Современный конкурентный вызов.
.1 Реинжиниринг процессов - Регенерация стратегий.
.2 Трансформация организации - Трансформация отрасли бизнеса и компании.
.3 Конкуренция за долю существующего рынка - Конкуренция за возможную долю будущего рынка.
. Поиск Будущего.
.1 Стратегия как изучение и обучение - Стратегия как способность забывать устаревшее.
.2 Стратегия как позиционирование - Стратегия как предвидение.
.3 Стратегические планы - Стратегическая архитектура.
. Мобилизация ради Будущего.
.1 Стратегия как соответствие (универсальное соответствие и приспособление к будущему вообще) - Стратегия как протяжённость (ситуационное соответствие и приспособление на конкретно заданную перспективу).
.2 Стратегия как распределение ресурсов - Стратегия как аккумуляция ресурсов и Рычаг Успеха.
. Схватывать Будущее первым.
.1 Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса (Конкурирование в рамках традиционных представлений) -Конкурирование за возможность формировать будущую структуру бизнеса (конкурирование за будущий успех как выход за рамки традиционных представлений).
.2Конкурирование за лидерство конкретных продуктов - Конкурирование за лидерство в Корневых Компетенциях.
.3 Конкурирование в одиночку (как обособленное существование) - Конкурирование как коалиция, как стратегические альянсы.
.4 Максимизация доли новых «продуктовых хитов» - Максимизация скорости постижения и реализации возможностей новых рынков.
.5 Минимизация времени освоения рынка -
Минимизация времени на достижение глобального преимущества.
1.1 О новой парадигме
стратегии по Г. Хамелу и К. Прахаладу
Согласно новой стратегической парадигме Г. Хамела и К. Прахалада, топ-менеджеры современной компании для достижения её будущего бизнес-успеха − в первую очередь должны уметь разнообразно и нетрадиционно думать в следующих 3-х направлениях:
. Понимание-постижение существа современной и будущей конкурентоспособности − своей конкретной компании.
. Осмысление основ эффективности своей общей стратегии.
. Глубинное понимание природы нынешнего состояния своей конкретной компании и сущности её качественного развития как перехода в будущее состояние.
Для достижения успеха в условиях современной и особенно будущей конкуренции компании необходима способность к адекватной и своевременной трансформации своего бизнеса. Но одни компании обладают способностью превращать трансформацию своего бизнеса в реальное конкурентное преимущество, а другие − нет. Другими словами, главное − это именно внутренняя способность к реформированию своего бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество компании, т.е. способность которая в ней существует и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально подтверждающего её конкурентную состоятельность.
В соответствии с новой концепцией стратегии, сущность сильной конкурентной позиции компании заключается в полном понимании индивидуального внутреннего механизма создания системного стратегического конкурентного преимущества именно как данной конкретной компании в данной конкретной рыночной ситуации.
Говорит директор российского отделения McKinsey, Михаэль Обермайер:
«Ситуация в мире такова, что вы не можете создать новую систему, которая надолго будет оставаться стабильной. Вы можете создать процесс, который обеспечивал бы людям определённые профессиональные навыки, с тем, что бы они, эти навыки позволяли им постоянно адаптироваться. Поэтому я бы сказал, что идеальный реструктурированный мир - это не мир новых структур. Это мир новых людей. И проблема заключается именно в этом» (журнал Эксперт №4)
В результате, стратегический аспект конкурентоспособности компании, т.е. наиболее глубокое понимание и проблемы необходимых инноваций, и проблем реинжениринга бизнес-процессов, и проблемы обеспечения её долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы:
. А почему данная конкретная компания в своём конкретном бизнесе вообще испытывает трудности? В чём заключается исходная, по глубинной сути, причина этих трудностей?
. Что надо сделать, что конкретно изменить в самой компании, чтобы такие трудности в будущем − не возникали?
Проведённые теоретические исследования, а также успешный практический опыт, показывают: стартовая точка для осознания сути первопричины, которая лежит в основе способности компании воспроизводить свою конкурентоспособность − это постижение так называемого «генетического кода»
В субъективно-управленческом контексте понятие генетического кода компании, прежде всего, связано с тем, как менеджеры конкретной компании понимают и ощущают её бизнес, её оргструктуру и организационную культуру, свои конкретные роли в жизни организации, а также то, как такие ощущения - предопределяют поведение менеджеров в специфических обстоятельствах. Следовательно, в данном контексте, главное − это как или каким способом менеджеры компании «закодированы генетически» на обеспечение её стратегической и тактической конкурентоспособности. Слова «закодированы генетически», как термин, означают полное понимание абсолютно исходных причин того, что на самом деле позволяет или заставляет менеджеров думать определённым образом, то есть именно так, а не иначе.
Согласно новой парадигме стратегии, первопричина будущего бизнес-успеха компании заключается не в непосредственных результатах анализа своего рынка, а в том, что на самом деле «сидит» в головах её менеджеров.
Другими словами, первопричина, или «корень»
успеха заключается именно в самой ментальности менеджеров как успешных боевых
генералов бизнеса. То есть в способе мышления, посредством которого они реально
управляют своей компанией как своеобразным бизнес-войском, которое реально
побеждает в соответствующих бизнес-сражениях. Поэтому ключ к успешной конкуренции
за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности компании −
это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через
свою ментальность ,какими конкретными средствами, менеджеры компании-лидера
заставляют данную компанию «успешно сражаться» на данном конкретном рынке в
данное конкретное время. При этом такие менеджеры практически во всех своих
«бизнес-сражениях» побеждают сегодня и, что особенно важно, закладывают
надёжные основы для аналогичных побед в будущем.
1.2 Стратегические
факторы конкурентного преимущества
Конкурентное преимущество фирмы - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.
Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.
Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими фирмами. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы. Например, срок достижения конкурентного преимущества по какому-либо фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды, в машиностроении больше, чем в электронной промышленности, сфере услуг и т.д.
Рассмотрим факторы конкурентного преимущества:
1.2.1 Факторы макросреды
От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.
Для формирования стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы необходимо выполнить огромную работу, включающую:
1. внутреннюю и международную сегментацию рынка по данной группе потребностей.
2. определение и анализ факторов и уровня конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм.
. определение факторов и уровня конкурентного преимущества фирмы по конкретным регионам и странам на текущий момент.
. прогнозирование факторов конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм по выбранным рынкам и срокам.
. прогнозирование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы по тем же рынкам и срокам.
. предварительную оценку ресурсных возможностей фирмы для реализации стратегических конкурентных преимуществ фирмы, некоторые из которых могут быть переходящими или стабильными, другие - новыми, требующими значительных инвестиций.
Имеются и другие классификации факторов макросреды или факторов конкурентного преимущества.
Например, М.Портер выделяет следующие факторы, определяющие конкуренцию в отрасли:
1. соперничество между имеющимися конкурентами.
2. угроза появления новых конкурентов.
. способность покупателей торговаться.
. угроза появления товаров и услуг - заменителей.
М.Портер выделяет также пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество:
1. новые технологии.
2. новые или изменившиеся запросы покупателей.
. появление нового сегмента рынка.
. изменение стоимости или наличия компонентов производства.
. изменение правительственного регулирования.
М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури внешнее окружение фирмы делят на две группы:
1. среда прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, законодательные и государственные органы).
2. среда косвенного воздействия (состояние экономики, социально-культурные факторы, научно-технический прогресс, международные события).
Одновременно внешняя среда характеризуется:
1. взаимосвязанностью факторов (уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы).
2. сложностью внешней среды (числом факторов, на которые фирмы обязана реагировать).
. подвижностью среды (скоростью, с которой происходят изменения в окружении).
. неопределенностью среды (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации).
По перечисленным факторам и характеристикам
макросреды каждой фирме самостоятельно очень трудно сформулировать
стратегические факторы конкурентного преимущества. С целью экономии времени и
средств за счет использования эффекта масштаба считаем целесообразным на
федеральном и региональном уровнях создать Центры по изучению конкурентных
преимуществ страны (региона). Фирма самостоятельно не в состоянии заниматься
разработкой стратегических факторов конкурентного преимущества по макросреде.
1.2.2 Факторы инфраструктуры региона
К отраслям инфраструктуры региона относятся:
1. рыночная инфраструктура.
2. мониторинг окружающей природной среды.
. здравоохранение.
. наука и образование.
. культура.
. торговля.
. общественное питание.
. транспорт и связь.
. пригородное сельское хозяйство.
. строительство.
. жилищно-коммунальное хозяйство.
. бытовое обслуживание.
. промышленность.
Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего, через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.