Содержание
конкуренция предприятие малый россия
Введение
1. Понятие конкуренции и ее виды
1.1 Необходимость конкуренции в современной экономике
1.2 Классификация конкурентных стратегий
1.3 Виды конкурентных стратегия малого предприятия
2. Достижение конкурентоспособности малого предприятия
2.1 Нормативно-правовая база, регулирующая конкурентные отношения в России
2.2 Эволюция конкурентных стратегий в процессе реализации нововведений
3. Анализ конкурентных стратегий малых предприятий в Росси
3.1 Анализ зарубежных конкурентных стратегий малых предприятий
3.2 Роль малых предприятий в экономике России
Заключение
Список литературы
Введение
Актуальность темы исследования. Ухудшение макроэкономической конъюнктуры в течение последних двух-трех лет безусловно, стало самым отягчающим фактором, который с большой вероятностью негативно отразится и на перспективах 2016 г. осложнив возможности запуска механизма новых инвест-процессов.
Очевидно, что сужение доступа российских компаний к международным финансовым ресурсам и ужесточение внутренней денежно-кредитной политики, на фоне снижения национальной валюты и сохраняющихся у большинства экономических агентов инфляционных ожиданий, обострило риски и спровоцировало кризис доверия между большинством существующих и потенциальных участников инвестиционных программ. К этому необходимо добавить постоянный и непредсказуемый прилет «черных лебедей» в виде снижающихся мировых цен на углеводородное сырье и геополитическую неопределенность.
Ведь подавляющему большинству предпринимательского и экспертного сообщества понятно, что в мире на ближайшие год-два наступил «медвежий» ценовой тренд на нефтяные ресурсы и в ближайшие четыре-пять лет о возвращении цены на нефть к стодолларовому уровню, даже мечтать не приходится. С другой стороны, экономическая и геополитическая неопределенность, сопровождающие российскую экономику последние два года, демотивируют крупный, особенно частный бизнес к долгосрочному инвестированию.
Все эти непредсказуемые пертурбации будут отрицательно влиять на состояние предпринимательского и инвестиционного климата внутри страны. Принимая во внимание всю неординарность макро - и политической ситуации, а также существующий комплекс национальных, 9 структурных, управленческих и институциональных проблем в экономике в целом и в ее инвестиционной составляющей в частности, следует с сожалением заключить, что в ближайшие год-два промышленным предприятиям без государственной поддержки перезапустить инвестиционные процессы и развернуть новые серьезные проекты будет крайне затруднительно.
Причем помощь необходима не только, а вернее, не столько в бонусном финансировании бизнеса, а в первую очередь законодательная и реформаторская. Необходимо переориентировать законотворчество с принятия преимущественно запретительных и ограничительных предпринимательских законов на разрешительные и поощрительные. Даже если на первом этапе подобных маневров пострадает федеральный бюджет.
При запуске данного механизма, априори возобновится экономический рост за счет усиления инвестиционной и инновационной активности и предприниматели уже в ближайшее время с торицей вернут государству выпадающие в начале пути доходы. Необходимо установить прозрачные и долговременные правила игры для бизнеса и не менять их, тем более в процессе самой игры. Только при этих условиях предприниматели смогут заниматься стратегическим развитием своих предприятий и строить адекватные бизнес-планы на относительно долгосрочную перспективу. Если государство провозглашает сегодня о замораживании налогов на бизнес, то не нужно, подменять понятия и увлекаться введением различных неналоговых взносов и сборов от торгового сбора, и увеличения страховых взносов на ИП до проблем с «Платоном».
Несмотря на достаточно серьезные внутренние и внешние барьеры необходимо уже завтра перезапускать инвестиционный механизм. Хронический инвестиционный спад, продолжающийся в экономике последние годы, может иметь гораздо более тяжелые последствия, чем 10 стагнация самой экономики, особенно в части технологического обновления.
Недостаток инвестиций практически всегда приводит к устареванию основных фондов. Сегодня степень износа основных фондов по промышленности в целом составляет примерно 50%. Причем в добывающей промышленности - главного поставщика поступлений в бюджет страны, степень износа основных фондов еще выше. Износ фондов автоматически замедляет темы роста производительности труда, т.к. на стареющем оборудовании наращивать данный показатель можно только за счет экстенсивных мер.
1. Понятие конкуренции и ее виды
1.1 Необходимость конкуренции в современной экономике
С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, который во внутрифирменной деятельности (внутри гостиницы) в значительной мере способен заменить цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников выступают цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие, как участник рыночной системы, вынужден подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности устранить их действие. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытесняется сознательными действиями и рациональными решениями предпринимателей и менеджеров. Отсюда внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений.
Успех предпринимательской деятельности организации (предприятий, фирм, компаний) предопределяется в первую очередь тем, насколько тщательно продуманы и определены цели бизнеса и средства их достижения. Планирование особенно важно для оптимизации решений, поскольку предполагает системность в работе. Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка невозможны без использования планирования. Не случайно планирование считается одной из ключевых функций менеджмента. Планирование выступает как совокупность действий, таких как исследование, анализа и других осуществляемых с целью определения комплекса решений, направленных на достижение поставленных организацией целей.
Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход "из прошлого в будущее", а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений "из будущего в настоящее". Это и вызывает основные трудности: как планировать "от базы", знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие.
В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование - способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.
В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:
- долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее формирование перспективных целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;
- среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т.д.;
- краткосрочное, или текущее, - рассчитано на срок до одного года.
Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. То есть стратегия проходит два этапа (разработку и внедрение), но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации[1] .
На начальных этапах формирования принципов стратегического управления стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Автор данного определения (Ансофф И.) предложил рассматривать 4 группы таких правил:
- правила, используемые при оценке результатов деятельности организации: качественная сторона критериев - ориентир, количественная - задание;
- правила, по которым складываются отношения организации с внешней средой или стратегия бизнеса;
- правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);
- правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность (основные функциональные приемы).
Позднее, в 80-е годы, формируется новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущее толкование, но менял акценты:
- в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть малопредсказуемые факторы и значительно повлиять на результаты;
- стратегия имеет равнозначное отношение и к внешним и к внутренним факторам деятельности организации; стратегическим статусом обладают, прежде всего, человеческие ресурсы, которые оказывают решающее влияние на реализацию разработанной стратегии.
Новое определение понятия «стратегическое управление» опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует всю деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие требованиям внешней среды, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Понятие «стратегия» неразрывно связано с инновационными процессами, то есть практическим осуществлением качественно новых решений.
Стратегическое планирование начинается с видения идеала и сосредотачивается на наших условиях и действиях, которые нужны для продвижения к этому идеалу. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:
- Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации с целью определить, чего может реально добиться организация.
- Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы со стороны окружающей нас среды, такие как конкуренция, пользователи, законы, политические факторы, экономические условия, новые технологии, социальные и культурные изменения, руководство должно определить, какими должны быть цели организации и что может помешать ей достичь этих целей.
- Как мы собираемся сделать это? Необходимо решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
В динамичный процесс стратегического планирования как бы укладываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организация лишается четкого способа оценки своих целей.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей[2] .
Задача стратегического планирования - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Для этого в рамках стратегического планирования необходимо решить проблемы: распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации, организационного стратегического предвидения.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, технологический опыт, человеческие ресурсы.
1.2 Классификация конкурентных стратегий
Для развития предприятия в рыночных отношениях необходимо выбрать стратегическое управления, где разнообразие очень большое. Рассмотрим два основных подхода конкурентных стратегий:
априорный подход -рассматривает тип стратегий которые формируются на основе теоретических и концептуальных моделях, где проверяются и анализируются данные на основе эмпирических показателях.
апостериорный подход - этот подход классификаций стратегий и заключается в том, что формируется на основе изучения и анализа эмпирических данных, самым основным в этом подходе служит выявления наиболее основных стратегических переменных, которые будут формировать основу при создании типологии конкурентной стратегии. При использовании этого подхода анализ стратегической конкуренции позволяет разработать разнообразие стратегий, для использования предприятием для оказания услуг на рынке, потому что этот метод несет в себе готовые применения теоретических моделей которые основываются на эмпирическом подходе. Рассмотрим преимущественное использование апостериорного подхода при разработке конкурентной стратегии на рынке услуг: