Курсовая работа (т): Корпоративная культура организации

Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

) Некоторые отечественные предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Белорусские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

) Четвертая разновидность организационных отношений в нашей стране - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия организации связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В перестроечный период имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач.

2. Исследование корпоративной культуры на ПТЧП «Эдельвейс»

Исследование корпоративной культуры проводилось на производственно-торговом частном унитарном предприятии «Эдельвейс» - это предприятие с почти 10-ти летним стажем работы на рынке мебельного производства. Исследование проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 29 работников организации (приложение 1).

В результате опроса все высшее руководство организации отметило, что:

·        являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

·        в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;

·        сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

·        самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

·        вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;

·        дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

·        не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

·        не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

·        редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

·        никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру унитарного производственного предприятия «Эдельвейс» можно определить, как:

нестабильная - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного

мнения и конфликтности в среде сотрудников.

функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника.

Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

негативная - по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели - недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритмичности в работе (57%);

не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников в объединении, было выявлено, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

На рисунке 1 отображено мнение сотрудников о типе существующей в организации корпоративной культуре (приложение 2).

Рисунок 1 - Профиль предпочтительной организационной культуры предприятия «Эдельвейс» (по результатам опроса сотрудников)

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

На рисунке 2 представлен профиль корпоративной культуры, которая, по мнению автора, может добиться наибольших успехов в производственной сфере.

Рисунок 2 - Профиль корпоративной культуры «идеальной» организации

Как видно из рисунка 2, корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.

3. Предлагаемые методы корпоративной культуры ПТЧП «Эдельвейс»

На основании проведенного исследования можно перечислить те изменения, внедрения которых необходимы.

Во-первых, следует создать миссию и определить задачи организации.

Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации. Очень важным представляется не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.

Во-вторых, необходима децентрализация управления - делегирование больших полномочий руководителям отделов.

Для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.

В-третьих, следует ввести систему бонусной премии для работников.

Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

В-четвертых, необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала. При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

В-пятых, необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.

Заключение

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Таким образом, корпоративная культура, как залог хорошего психологического климата и доброжелательного отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

В курсовой работе были изучены основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Список использованных источников

1)      Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / И.Адизес. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

)        Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. Пер.с англ. - С-Пб.: Питер, 2001. - 100 с.

)        Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 572 с.

)        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2002.- 201 с.

)        Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 1996. - 352 с.

)        Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995. - 319 с.

)        Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 1997 - С.24-29.

)        Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.- 403 с.

)        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.англ. - М.:Дело, 1992. - 579 с.

)        Микро- и макроэкономика: Практикум. - СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994.

)        Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2000. - 256 с.

)        Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 - № -6 -С.27.

)        Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом - 2001 -№4- С.56

Приложения

Приложение 1

Опрос на выявление преобладающего типа организационной культуры

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

. Основное дело руководства - это...

А) Организация производства и поиск рынков сбыта

Б) Направлять работу и повышать эффективность

В) Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г) Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

. Коммуникации в нашей организации в основном:

Б) Редкие, в письменной форме

В) Личные

Г) Частные и неформальные

. Контроль в основном основан на:

А) Планах и формальных процедурах

Б) Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В) Показателях сбыта продукции

Г) Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

. Мотивация чаще основана на:

А) Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б) Надежде на повышение

В) Личных оценках

Г) Повышении статуса

. Организационная структура в основном:

А) Неформальная

Б) Централизованная, функциональная

В) Децентрализованная и линейно-штабная

Г) Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

. Основные ценности:

А) Доминирование и подавление сопротивления

Б) Рациональность и поддержание порядка

В) Защита интересов членов организации

Г) Достижение целей подразделения

. Люди работают в основном, чтобы:

А) Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б) Получать удовлетворение от работы

В) Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г) Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые