Рассмотрим более детально основные пути повышения эффективности бизнеса компаний в условиях экономического кризиса при использовании инструментария логистики и SCM.
1. Использование принципа общих затрат для оптимизации логистических решений в цепях поставок.
Согласно средним оценкам уровень затрат на логистику в России составляет около 20% от ВВП страны, и превышает примерно в 2,5 раза общие логистические затраты лидеров мирового рынка Германии и США (соответственно, 8,3% и 8,5% от ВВП в 2013 году). Приведенные цифры говорят о низкой эффективности логистических операций в России. Соответственно, для изменения ситуации необходимо разработать стратегию оптимизации логистических издержек в различных отраслях экономики нашей страны, что даст возможность вложить высвободившиеся средства в развитие логистической инфраструктуры, в частности на транспорте.
Многие ученые и специалисты по логистике и SCM сходятся во мнении, что критерий общих затрат или, как часто его называют критерий TCO (Total Cost of Ownership), является наиболее адекватной оценкой вклада логистики в эффективность бизнеса компании. Наиболее распространенная структура общих затрат приведена на рис.1.
Рис. 1. Структура общих логистических затрат
Очевидно, что основываясь на точной оценке общих логистических затрат можно формировать долгосрочные стратегии и концепции развития страны (региона, области), прогнозировать соотношение затрат между основными логистическими функциями, связанные с транспортировкой, складированием, хранением запасов и другие. На уровне предприятий оценка общих логистических затрат позволяет оптимизировать процесс учета логистических затрат и повысить эффективность принятия управленческих решений. Наряду с традиционным делением затрат по экономическими элементам и калькуляционным статьям, а также способам отнесения на единицу выпускаемой продукции, общие логистические затраты могут быть декомпозированы на следующие группы:
операционные логистические затраты, т.е. затраты на выполнение логистических операций/функций (перевозки, хранения, складской грузопереработки, приема и обработки заказов и т.п.);
затраты, связанные с администрированием логистики (управленческие и трансакционные затраты);
затраты на компенсацию (элиминирование) логистических рисков (страхование грузов, ответственности перевозчика/экспедитора, страхование запасов, ущербы от дефицита товаров у потребителя, связанные с логистикой, например, потенциальная потеря продаж от отсутствия товаров на полке магазина - в зарубежной терминологии они называются потери от «out-of-stock» или «out-of-shelf»);
капитальные затраты, связанные с замораживанием оборотного капитала в запасах.
Критерий общих логистических затрат (ТСО) сегодня выступает является наиболее адекватным измерителем эффективности логистики в цепях поставок, однако недостаточно четко осознается персоналом топ-менеджмента компаний как с позиций учета соответствующих групп издержек, так и использования его в качестве инструмента оптимизации логистических решений.
Снижение (оптимизация) уровня логистических затрат может быть достигнуто путем уменьшения объема запасов (т.е. за счет ускорения их оборота); рационализации транспортировки (за счет оптимизации выбора транспортных средств и маршрутов); механизации и автоматизации складских процессов; совершенствования управления логистическими процессами (администрирования); применения современных информационных систем, повышающих эффективность управления логистическими бизнес-процессами и другими способами.
Большое внимание в настоящее время в мировой практике уделяется вопросам учета, калькуляции и применения механизмов снижения трансакционных логистических затрат. Трансакционные логистические издержки в цепях поставок охватывают издержки принятия решений, выработки планов и организации предстоящей логистической деятельности, ведения переговоров о ее содержании и условиях, когда в деловые отношения вступают двое или более участников цепи поставок; издержки по изменению планов, пересмотру условий сделки (логистического аутсорсинга) и разрешению спорных вопросов, когда это диктуется изменившимися обстоятельствами; издержки, вызванные соблюдением достигнутых договоренностей всеми участниками. Трансакционные издержки включают также любые потери, возникающие вследствие:
неэффективности совместных решений, планов, заключаемых договоров и созданных структур в цепи поставок;
неэффективных реакций на изменившиеся условия;
неэффективной защиты соглашений между контрагентами цепей поставок.
Классификация трансакционных издержек, осознание причин их возникновения, факторов, влияющих на их величину в системе поставок, позволяет обоснованно подойти к поиску способов их снижения. Управление трансакционными издержками в цепях поставок предполагает идентификацию и снижение (с высокой степенью вероятности) издержек экономического взаимодействия между хозяйствующими субъектами. При этом должны рассматривается трансакционные издержки на уровне бизнес-процессов, функциональных областей логистики и цепи поставок в целом.
Оптимизация логистических затрат должна рассматриваться в рамках цепочки ценностей, отражающей взаимосвязи фокусной компании цепи поставок с поставщиками и потребителями, оптимизируя которые цепь поставок может иметь преимущества в конкурентной борьбе. Концепция цепочки ценностей заключается в структурировании действий по стратегически важным видам экономической деятельности в цикле от получения исходного сырья до продажи готовой продукции конечным потребителям. В рамках каждой фирмы цепи поставок обычно реализуется только часть этапов в системе формирования ценностей. Цепочка ценностей (стоимостей) для каждой фирмы уникальна. Организации, связанные одной и той же цепочкой ценностей, так или иначе, постоянно взаимодействуют между собой. Если хотя бы одна из них будет терпеть убытки и окажется на грани банкротства, это отразится на всех организациях этой цепочки и поэтому нерациональное использование ресурсов и замораживание оборотных средств становятся первостепенными проблемами как для каждого звена, так и для цепи поставок в целом.
Использование критерия TCO для обоснования инвестиционных проектов, а также стратегических решений по инсталляции и реинжинирингу логистических бизнес-процессов в цепях поставок представляется достаточно естественным, однако в практической (расчетной и учетной плоскостях) наталкивается на серьезные трудности. При, казалось бы, простой логике суммирования составляющих TCO его использование для расчета и обоснования логистических решений в цепях поставок связано со следующими проблемами учета, контроля и оценки его составляющих[2].
Операционные затраты.
Отсутствие управленческого учета и отчетности компаний в отношении логистических затрат.
Агрегированность бухгалтерского учета. Недостаток дифференциации бухгалтерского и управленческого учета по факторам / параметрам / объектам. Слабое внедрение АВС (ФСА) - анализа.
Проблема выявления скрытых операционных затрат в цепи поставок.
Проблема нормировки и бенчмаркинга при оценке величины затрат. Необходимость создания и ведения баз данных по операционным логистическим затратам.
Потери от иммобилизации средств в запасах.
Потери от иммобилизации средств в запасах - это косвенные затраты, связанные с отвлечением и замораживанием финансовых средств, вложенных в запасы. Другими словами - это недополученный доход от возможного использования замороженных в запасах средств для инвестирования контрагентов цепи поставок.
В настоящее время эта составляющая общих логистических затрат очень редко контролируется и учитывается службой логистики, так как во многих компаниях это относят к прерогативе финансовых департаментов.
Распространенным вариантом расчета потерь от иммобилизации средств в запасах является произведение среднего объема инвестиций в запасы за определенный период времени на ключевую ставку.
Ущербы от логистических рисков.
Представляют собой затраты на компенсацию (элиминирование) логистических рисков (страхование грузов, ответственности перевозчика/экспедитора, страхование запасов, ущербы от дефицита товаров у потребителя, связанные с логистикой, например, потенциальная потеря продаж от отсутствия товаров на полке магазина - потери от «out-of-stock» или «out-of-shelf»).
Расчет ущербов от логистических рисков, в частности потерь от упущенных продаж очень часто представляет собой сложную аналитическую задачу, требующую обработки большого объема информации и достаточно продвинутой методологии.
2. Управление знаниями персонала компаний в области логистики и SCM.
Чтобы логистическое мышление утвердилось и развивалось, необходимо целенаправленно и систематически мобилизовать, интегрировать знания, распределенные по различным сферам, и обмениваться ими. Чтобы выработать способность к развитию, необходимо создать прозрачность действий и их последствий в цепи поставок. В сквозных логистических бизнес-процессах неформальная коммуникация занимает место формальной, что обеспечивает необходимую гибкость и эффективность логистики в цепи поставок. Это также создает условия для свободы действий для межфункциональной и межорганизационной логистической координации. Топ-менеджеры компаний также должны найти подход к системам стимулов, чтобы повысить мотивацию и готовность к обучению логистов и поощрять решение нетривиальных логистических проблем. Эти интегративные способности персонала службы логистики можно выработать с помощью следующих основных мер:
Более широкая квалификация: полученные способности и знания сотрудников должны выходить за рамки узкой специальной квалификации (например, операционной логистики, поскольку необходимо добиваться саморегуляции логистической деятельности. Чем шире образование сотрудников, тем быстрее у отдельных сотрудников возникнет понимание, какая информация и потребность в согласовании с другими исполнителями заданий или группами необходимы для совместного решения проблем. Широкая квалификация повышает гибкость логистов, так что их можно задействовать и в других сферах.
Ротация кадров служит знакомству с различными сферами деятельности на предприятии благодаря обмену задач между сотрудниками как внутри службы логистики, так и между различными службами компании. Эта смена деятельности способствует развитию индивидуальных способностей к интеграции. Каждый логист, таким образом, приобретает новое понимание задач, новые перспективы, идеи и личные контакты.
Концепции постоянного повышения квалификации. Благодаря программам профессиональной переподготовки, мастер-классам, корпоративным тренингам, дискуссионным форумам, которые проводятся с сотрудниками различных сфер бизнеса контрагентов цепи поставок, появляется возможность познакомиться с перспективами и проблемами других участников и обсудить свои взгляды.
Система мотивации логистов должна быть ориентирована на более гибкие кооперационные и организационные формы, которые должны поощрять индивидуальные достижения, не противопоставляя их коллективному сотрудничеству на протяжении всей цепи поставок, создавать стимулы для кооперации и работы в команде.
3. Управление и оптимизация уровней запасов в цепях поставок.
Как известно, основными целями создания запасов в компании (цепи поставок) являются:
1. Повышение эффективности производства (снижение или ликвидация простоев оборудования, полное использование ресурса времени работы оборудования, уменьшение издержек производства, связанных с привлечением дополнительного оборудования, рабочих и т.п.).
2. Обеспечение обслуживания потребителей (запасы позволяют компенсировать сезонные колебания спроса и поставок, а также возможный рост продаж).
3. Страхование сбоев поставок, возникающих из-за срыва сроков, изменения объемов, неудовлетворительного качества и т.п.
4. Экономия на оптовых скидках (закупка по сниженным ценам позволяет не только защититься от повышения закупочных цен, но и компенсировать затраты на хранение и снизить транспортные расходы).
Несмотря на достаточно большое количество материалов, публикуемых в логистической периодике по проблемам, связанным с управлением товарными запасами, эта тема продолжает оставаться, пожалуй, самой популярной и острой. На наш взгляд, это связано с определяющей ролью, которую играет функция «управления запасами» в координирующей деятельности логистики. Именно наличие полномочий по управлению запасами позволяет подразделению логистики компании любого профиля реально осуществлять координацию смежных служб (производства, маркетинга, продаж и т.д.) по оптимизацию уровня запасов в цепи поставок и сокращению тем самым общих логистических затрат. Кроме того, рациональное управление запасами способствует, как известно, достижению баланса «затраты/сервис» в рамках стратегического и тактического планирования логистической деятельности организациями бизнеса.