расширение моральных стимулов, улучшение психологического климата, развитие демократических начал управления, повышение образовательного и культурно-технического уровня работников, усиление охраны окружающей среды, совершенствование системы подбора и расстановки кадров и др.
Каждая подсистема, очевидно, должна вносить свой вклад в развитие производительности. Однако это не означает, что в каждый период времени должны совершенствоваться все подсистемы. Комплексная программа должна развиваться во времени с постепенным расширением охватываемых подсистем. На рис.1 представлена возможная программа повышения производительности на данном этапе.
В отечественной литературе по вопросам повышения производительности основными темами являются:
-
автоматизация, роботизация, системы автоматизированного проектирования и производства;
-
вопросы эффективности капиталовложений;
-
подходы в области развития человеческих ресурсов: системы стимулирования, качество трудовой жизни, проектирование методов работы, кружки качества и др.
По американским данным, например, повышение производительности в аэрокосмической промышленности достигается на 60% за счет технологии, на 25% - за счет капиталовложений, на 15% - за счет рабочей силы. Однако без способностей, сотрудничества, желания и других качеств людей невозможно реализовать повышение производительности за счет технологии и капвложений. Американские и японские менеджеры уделяют большое внимание проблемам мотивации труда, децентрализации власти, ответственности и отчетности на предприятиях. И чем больше степень механизации и автоматизации процессов труда, тем большее значение приобретают кружки качества, бригады результативности, которые представляют собой хорошо продуманный и развитой механизм партисипативного планирования и решения проблем. [3]
1.2 Миссия и цели организацииПредназначение любой организации определяется ее миссией. Миссия выражает философию и смысл ее существования. Философия может включать в себя такие элементы как:
-
основной замысел, генеральная цель, направленность деятельности;
-
описание организации (история, параметры, возможности и преимущества, мотивы деятельности, девиз);
-
сбытовая политика (целевые группы, их интересы);
-
внутриорганизационная политика – основы управления, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, инновационная и социальная политика;
связи с партнерами.
Рисунок 1 - Некоторые направления развития производительности отечественного производстваСтруктуру миссии составляют:
-
правовой статус предприятия;
-
статус на четко очерченном сегменте рынка (среди ему подобных);
-
принципы его работы;
-
важнейшие характеристики организации.
Миссия не зависит непосредственно от текущего состояния организации, она направлена в будущее, формирует приоритеты и определяет точки приложения усилий. Получение прибыли не принято называть миссией, хотя прибыль – главный фактор в функционировании коммерческой организации. [4]Определение генеральной цели или миссии предприятия важно не только потому, что от этого зависит будущее организации, но и потому, что для ее членов цель – символ, сплачивающий коллектив.Определение миссии должно осуществляться тем же органом или лицом, которое вправе формировать все цели предприятия, формы и методы их достижения, и поэтому несет ответственность за реальное воплощение миссии. Г. Эмерсон писал по этому поводу: "Если бы каждый ответственный работник промышленности отчетливо формулировал свои идеалы, настойчиво проводил их у себя на предприятии, проповедовал их повсюду, внушал их всем своим подчиненным сверху донизу иерархической лестницы, то наши производственные предприятия достигли бы такой же высокой индивидуальной и коллективной производительности, какой достигает хорошая бейсбольная команда".В качестве примера приведем формулировку миссии одной из компаний Японии, которая названа ее философией. Центральным моментом в ней является качество - понятие, которое раскрывается с самых разных сторон, давая представление о ценностях компании, о ее продукции, стиле руководства и управления, характере работы и отношений между людьми. [6]
Рисунок 2 - Структура целей предприятияГлава II. Теоретические основы управления производительностью
2.1 Основные функции управления производительностьюРабота по достижению целей организации – это непрерывная серия взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое их которых само по себе является процессом, называются функциями управления. Процесс управления в целом является общей суммой всех функций управления.Процесс управления состоит их взаимосвязанных функций планирования, организации деятельности, мотивации и контроля (рисунок 3). Все эти действия сопровождаются принятием конкретных решений. Принятие решения представляет собой деятельность, направленную на оценку всех возможных альтернатив и выбор одной из них. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Все это в полной мере относится к управлению производительностью, если основной целью организации является ее повышение. [7]
Планирование – это процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения.Внутрифирменное планирование производительности оказывает влияние на все аспекты деятельности предприятия.
Рисунок 3 - Классификация функций управленияЦелью планирования является создание условий для достижения более простым образом целей и задач, стоящих перед организацией. Это достигается путем:
-
снижения негативного влияния неопределенности внешней и внутренней среды;
-
сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;
-
эффективного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;
-
облегчения организационной, мотивационной и контролирующей деятельности менеджеров предприятия.
Конечным результатом такого процесса являются плановые решения, которые становятся основой для последующей целенаправленной деятельности фирмы в области управления производительностью. [9]План повышения эффективности работы организации включается в общую систему планов. В отечественной науке и практике принято деление на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы.
Долгосрочные планы составляются на 10-15 лет (в отечественной промышленности до 3-5 лет), имеют
стратегический характер, отражают глобальные цели и основные этапы их достижения. В этих планах определяется общая политика деятельности организации, устанавливаются приоритеты, распределяются ресурсы, рассчитывается ожидаемая эффективность. В основе разработки стратегического плана лежит анализ внутренней и внешней среды.
Краткосрочные планы имеют тактический характер, разрабатываются на различные календарные сроки до одного года включительно. Показатели планов повышения производительности в этом случае предельно конкретны.Для увязки стратегии и тактики используют среднесрочные планы (до 3 лет), они также охватывают все аспекты деятельности фирмы (рисунок 4).
Рисунок 4 - Виды планов, разрабатываемых на предприятииНа рисунке 5 представлены виды планирования и ответственные менеджеры по уровням управления. С точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов, каждому уровню в иерархии управления соответствует свой вид планирования. Основная идея этой схемы заключается в необходимости показать, как отделить в максимальной степени генеральное руководство от решения текущих задач. Это соотношение между стратегической и текущей деятельностью может быть как 85:15, так и 90:10 (для холдинга, концерна). [10]Функция внутрифирменного планирования отвечает на три следующих вопроса.1. Где мы находимся в настоящее время? Это оценка сильных и слабых сторон своей организации, определение реальных целей организации.2. Куда мы хотим двигаться? Это поиск решения проблем, стоящих перед организацией, оценка альтернатив, выбор одной из них, согласование решений в организации.3. Как мы собираемся сделать это? На этом этапе принимают конкретные решения - что, когда и кем должны выполняться намеченные планом задания.В локальной системе планирования производительности решающая роль принадлежит программно-целевому подходу, который определяет логику и технологию планирования, сначала в стратегическом плане, затем в тактическом и оперативном. Оперативный план, реализуя стратегию, непрерывно одновременно отслеживает внутренние и внешние изменения, а именно: управление производительность деловой среда
-
потребности общества в продукции (услугах) предприятия;
-
состояние предприятия к началу планового периода и его положение на рынке;
-
осуществляет анализ внутренних и внешних параметров деятельности в том числе производительность;
-
контролирует, корректирует планы мероприятий;
-
корректирует объемы работ и структуру ресурсов, необходимых для достижения поставленных в стратегии целей.
Рисунок 5 - Виды планирования по уровням управленияОперативный план должен быть оптимальным по основным параметрам и должен обеспечивать повышение производительности.На рис. 6 системно изображен процесс оперативного управления, который в машиностроительном предприятии осуществляет либо плановое управление (крупное предприятие), либо плановые отделы. На входе в систему – информация о тактике повышения производительности и требуемый уровень показателей производительности. На выходе – план конкретных мероприятий по подразделениям предприятия и плановые показатели производительности. [12]
Рисунок 6 - Оперативное планирование производительности как подсистема управления2.2. Организация деятельности предпприятияОрганизация деятельности как функция управления предназначена для создания и объединения людских, технических, материальных, финансовых ресурсов для реализации плана повышения производительности.На входе в систему "организация" - результат оперативного планирования, на выходе результат проведения организационных мероприятий (рис. 7).
Рисунок 7 - Организация как подсистема управленияИсходя из цели деятельности, нужно определить круг задач, который необходимо решить подразделениям: КБ, техотделу, отделу главного механика, энергетика, отделу технического контроля, производственным службам, МТС и сбыту, отделу кадров, ОТиЗ, отделу АСУ, др.). Для этого:
-
оценить возможности реализации поставленных задач;
-
разработать план организаторской деятельности;
-
уяснить состав и требования ко всем видам ресурсов и поставщиков ресурсов;
-
подобрать исполнителей (специалистов);
-
организовать процесс выполнения плана.
В случае если уровень подготовки исполнителей и планируемое ресурсное обеспечение удовлетворяет требованиям, то процесс организации на этом заканчивается, и начинается реализация плана повышения производительности подразделений организации. [11]