Материал: Организационные структуры систем обучения

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руководителю временной группы, который наделён необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причём сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Начиная с 60-х годов двадцатого столетия некоторые организации стали сталкиваться с быстрыми изменениями внешней среды, поэтому многие из них стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с традиционными (вертикальными) структурами были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению наукоемких и инновационных технологий. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Адаптация - это процесс формирования структуры, соответствующей данной окружающей среде. Успешная адаптация ведет к выживанию организации. Адаптация высших учебных заведений происходит за счет материальных, финансовых и людских ресурсов, давления рынка, современных информационных технологий и государственного регулирования через нормативно-правовые документы.

Б. Спорн в своей книге "Структуры адаптивных университетов" дает подробный анализ адаптации к социоэкономической окружающей среде американских и европейских университетов. Она считает, что "идеальная академическая организация работает в соответствии с миссией, ориентированной на изменение, с колле1иальной структурой управления, которая обеспечивает поддержку ППС для их адаптации". Американские исследователи обращают внимание на уязвимость и зависимость вузов от окружающей среды, университеты являются открытыми системами и поэтому вынуждены изменять структуры, ограничивать влияние академической автономии, отвечая на вызовы времени. На рис. 1 представлена модель воздействия окружающей среды на структуру организации высшего образования, из которого видно, что на структуру вуза влияют как внешние факторы: законодательные и политические, экономические, демографические, социальные и культурные, глобализация и технологии, так и внутренние: миссия, задачи, корпоративная культура, лидерство, институциональная среда, качество образования, стоимость обучения, эффективность, доступ. Причем, каждый из этих факторов явлется значительным. Например, Сенге П. считает важными технологические изменения, которые дают возможность наращивать потенциал, для перспективы развития организации, чтобы повысить интеллектуальные активы университетов. Болдридж М. рассматривает университеты как академические организации с уникальными характеристиками, которые влияют на их способность адаптироваться благодаря разнообразию заинтересованных лиц, а также задач и целей, корпоративной культуре. Другие определяют университеты как свободно связанные системы или организационные анархии со слабым механизмом регулирования и контроля, которые помогают ему быстро адаптироваться к рыночным условиям.

"Не так уж давно университет воспринимался правительствами как поставщик высококвалифицированной рабочей силы и научного знания". В таком ключе университетская администрация работала, опираясь на внутреннюю культуру и управленческую коллегиальность и собственных университетских профессоров. Глобализация экономики, информационные и коммуникационные технологии, меняющийся мир выдвинули перед университетами новые задачи: увеличение количества студентов после школьной скамьи, непрерывное обучение, соответствующее все возрастающему проценту желающих учиться различных возрастных групп населения, конкуренция с иными формами освоения знаний, адаптация к новым обучающим технологиям и т.д. Эти задачи бросили вызовы к монопольным отношениям государственных университетов с правительствами в различных странах. В США новыми клиентами университетов становятся торговые палаты, деловые ассоциации и в целом те, кто занимается развитием территории. Поэтому параллельно возникли новые возможности применительно к университетскому "ноу-хау" и, в частности, к региональному окружению. Эти задачи породили преобразование организационного устройства университетов, их адаптацию.

Рис. 1. Воздействие внешних и внутренних факторов на структуру высшего учебного заведения

Таблица 1. Адаптация университетов к окружающей среде

Спорн Б. в результате исследования многоаспектной деятельности американских и европейских университетов, которые успешно адаптировались к внешней среде в ответ на вызовы времени, пришла к выводу, что результативная адаптация университетов к окружающей среде может происходить только при наличии определенных условий:

1. Университетам необходим кризис извне, который бы явился причиной адаптации;

2. Источники финансирования, которыми они могут пользоваться по собственному усмотрению;

3. Высокая слепень автономии;

4. Трансформационное лидерство, которое продвигает осуществление видения изменением окружающей среды и облегчает адаптацию;

5. Коллегиальные формы принятия решений для успешного внедрения адаптации;

6. Профессиональный менеджмент;

7. Миссия, ориентированная на изменение;

8. Структурирование деятельности университетов, направленной на рынок;

9. Децентрализация структур и принятие решений;

10. Высокая степень дифференциации академических структур и дисциплин.

В таблице 1 представлены исследованные университеты, которые эффективно адаптировались к окружающей среде.

Рассмотрим различные современные адаптивные структуры высших учебных заведений: матричный университет, университет, ориентированный на процесс TQM, современный университет, университет-технополис, инновационный - предпринимательский университет, которые появились в ответ на вызовы времени, быстроизмсняюшуюся внешнюю среду.

Матричный университет

Матричная структура является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели. Двойная структура управления облегчает коммуникации и координацию действий, которые необходимы, чтобы оперативно отреагировать на изменения окружающей среды. Она помогает установить правильный баланс власти между функциональными руководителями подразделения и высшим руководством. Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи.

При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией. Матричный университет - это шаг к современному университету. Кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. Поэтому помимо коммуникаций, когда обмен информацией происходит по вертикали, по иерархической цепочке, происходит горизонтальный обмен информацией, что позволяет преодолеть барьеры между структурными подразделениями, кафедрами и обеспечить возможность координации действий преподавателей и сотрудников для выполнения обшей цели, например, какого-то научно-исследовательского проекта.

Рис. 2. Структура матричного университета

Механизмы горизонтальных связей обычно не изображаются на структурной схеме организации, но. тем не менее, они являются частью организационной структуры. На рис. 2 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества.

Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи. СДВИГ В сторону более "плоских" структур, горизонтальных, позволяет повысить уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта между подразделениями.

Уникальным свойством матричной структуры является то, что руководители структурных подразделений имеют одинаковую власть а организации, и работники в одинаковой степени подчиняются и тем, другим.

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в таблице 2.

Таблица  2. Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Структура организаций, ориентированных на процесс TQM

Учреждениям, работающим в традиционной, иерархической структуре, трудно адекватно реагировать на перемены в окружающей среде. Строгие границы, барьеры и старомодные взгляды характеризуют такие традиционные учреждения. Одной из их особенностей является недостаток общей миссии, властных иерархий и зависимости от бюрократических процедур. Такие организации не выработали акцент на удовлетворение потребностей клиента, их выпускники чаще, чем другие, не замечены и не востребованы на рынке. Усовершенствования, которые предпринимаются в таких вузах, обычно направлены на сокращение стоимости обучения, уменьшение затрат, для привлечения абитуриентов меньшей оплатой за обучение.

TQM предлагает возможность для организаций образования принять другую точку зрения, противоположную традиционной бюрократической модели. Организации, которые внедрили TQM, интегрируют качество в свои структуры, и обеспечивают качество на каждом уровне и каждом этапе. Чтобы достичь этого, необходимо вкладывать большие инвестиции в персонал, в его обучение и мотивацию, поскольку он является ключевой фигурой качества организации и её будущего.

Если вуз намерен внедрить TQM в организацию, то он должен работать синхронно, обновляться, двигаться дальше, видеть свою миссию в достижении цели. Он должен осознавать, что качество всегда обеспечит им место и свою нишу на рынке. Самое важное то, что руководство организации должно донести идею до профессорско-преподавательского состава, сотрудников и административного и вспомогательного персонала, что он является главным партнером в образовательном процессе и научных исследованиях Стимулирующая сила должна исходить от руководителей постоянно и процесс должен постоянно мотивироваться и усиливаться.

Не имеется стандартных форм для организации TQM, хотя под влиянием введения системы тотального менеджмента качества традиционные структуры трансформируются. Структуре должна соответствовать и облегчать внедрение TQM-процесса. Опт подсказывает, что при развитии TQM иерархия в большей мере исчезает и одноуровневые, матричные структуры с сильными горизонтальными взаимосвязями приходят на смену иерархии. Такие организационные формы просты, гибки и строятся на сильной командной работе. Развитие, усиление командной работы является чертой TQM и уменьшает необходимость контролирующего звена среднего уровня. Вместо этого руководители среднего звена становятся лидерами и чемпионами качества и берут на себя роль поддерживающей команды. Это новая роль менеджеров среднего эвена очень важна, поскольку командная работа может иметь обратную сторону. Группы, которые слишком обособлены, Могут работать некоординировано и неэффективно. Система управления командной работой должна быть простой, но эффективной. Важно, чтобы команды понимали видение и концепцию вуза. Это одна из причин, почему видение и руководство так выделяются в литературе по TQM.

Организация, с точки зрения TQM. это система, созданная для того, чтобы служить потребителям. Для этого все части системы организации должны быть согласованы. Успех каждой отдельной части организации влияет на работу всей организации. Разница между зрелой структурой, работающей по TQM, и обычной организационной формой состоит в том, что традиционные организации строят свою деятельность с учетом функций, тогда как TQM - с учетом целей развития, функций, инструментов управления.

Рис. 3. Организационная структура тотального менеджмента качества образования