.1 Перспективы развития предприятия и пути повышения прибыли
Учитывая рыночные тенденции по изменению структуры потребления крепких алкогольных напитков в пользу премиум-класса, компания основной упор в развитии делает на разработку продуктов этого сегмента. В сегменте «супер-премиум» в последующие годы на рынок будет выведено две новые торговые марки. В «нижнем премиуме» будет реализован вывод трёх новых марок. Данные продукты уже имеют концептуальное описание. В нижнем ценовом сегменте запланировано производство одной торговой марки.
Планируемая доля новых марок в общем объеме продаж продукции ОАО «Байкалфарм» в последующие годы составил не менее 10 %.
ОАО «Байкалфарм» успешно реализует масштабные планы по увеличению доли своей продукции на рынке Сибири по расширению. Предприятие постоянно работает над развитием портфеля брендов, делая ставку на уникальность продукции, обусловленной местом происхождения и экологической чистотой. [2.4.,с.55]
ОАО «Байкалфарм» стремится стать ведущим производителем лучших алкогольных напитков в России, соблюдая в ходе роста следующие принципы: создание конкурентных преимуществ для своих потребителей, генерирование растущего и надежного спроса для клиентов, гарантирование привлекательного дохода для акционеров и достойного уровня оплаты труда работникам компании, раскрытие делового потенциала сотрудников. Создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом.
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования работников
Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обуславливающих ее успех.
В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, можно значительно лучше понять поведение людей. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь маленькой частью.
Но мало подобрать эффективную команду - не менее важная задача заинтересовать и удержать работников в компании, объективно оценивая их работу. [1.3.,с.115]
В условиях рыночной экономики решение вопросов оплаты труда перенесено из компетенции государственных органов власти на уровень предприятий. Заработная плата утратила своих функций, в том числе стимулирующей, которая выступает одним из условий мотивацией труда. В этой связи для предприятий очень важно иметь четкое представление о направлениях усиления мотиваций, совершенствовании процесса стимулирования в деле достижения лучших конечных результатов деятельности предприятия. Сегодня ведется поиск различных эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Преимущественным недостатком ОАО «Байкалфарм» является отсутствие процесса стимулирования. Для его разработки в организации был дополнительно проведен анализ в виде опроса рабочих цеха и заместителя по производству. Опрос представлял собой устный ответ на поставленный вопрос. Вопросами являлись критерии стимулирования (табл. 3), которые были оценены работниками по пятибалльной шкале.
Таблица 3. Критерии стимулирования.
стимулы (критерии стимулирования)средний баллдостижения (квалификация) и признание успеха4,1работа (интерес к работе и заданию)3,5ответственность3,3продвижение по службе5способ управления3,1условия труда4,7межличностные отношения на рабочем месте4,3заработная плата4,9
Критерии были взяты из двухфакторной теории мотивации Герцберга, которая и стала основой для разработки стимулирования в ОАО «Байкалфарм».
Проведя анализ, придем к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. [3.2.]
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую учреждением. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить коллективный договор, в котором оговаривались бы следующие пункты: предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска за стаж работы; предоставление служебного автотранспорта; премии за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности учреждения; предоставление работнику за активную работу дополнительного выходного, отпуска, выбора времени отпуска; предоставление работникам возможности приобрести товары, реализуемые ОАО «Байкалфарм», без торговой наценки.
Целесообразно организовать: «Витрину успеха» или «Доску почета», на которых вывешивать заметки, где положительно отмечается работа конкретных сотрудников. Необходимо регулярно проводить собрания, на которых похвально отмечать отличившихся сотрудников, вручать грамоты, «ставить в пример» лучших работников. Необходимо также организовать комнату отдыха или психологической разгрузки. Применение системы мотивации работников путем продвижения по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажем работы. [1.3.,с.116]
Рекомендуемые мероприятия по нематериальному стимулированию работников: устная или письменная благодарность за эффективную работу; проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами; размещение рекламы с фотографией лучших сотрудников; награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие учреждения», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу; проведение корпоративных праздников.
Заключение
Основой деятельности каждого предприятия является производственный процесс, конечная цель которого - выпуск продукции.
Производственный процесс - это процесс труда, имеющий определенное техническое и организационное содержание, направленный на создание конкретных материальных благ и характеризующийся постоянством главного предмета труда.
ОАО «Байкалфарм» является специализированным предприятием ликероводочной промышленности по выпуску ликероводочной и лечебной продукции.
На основании анализа основных технико-экономических показателей видно, что постоянный рост объемов производства и реализации продукции- все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия ОАО «Байкалфарм».
Анализ организационной структуры показал, что она относится к линейно-функциональному типу. Были выявлены следующие недостатки: снижение персональной ответственности за конечный результат, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, возможность конфликта между функциональными областями.
На основании анализа деятельности руководителей различных уровней управления, а также на основании должностных инструкций, можно сделать вывод, что характер передачи полномочий в организации централизованный.
Данное предприятие является централизованным, потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия важнейших решений.
Рассмотрев процесс производства можно с уверенностью заявить о том, что на предприятии осуществляется жёсткий контроль за качеством продукции.
Так в ОАО «Байкалфарм» решают главную проблему производства в промышленных объемах - стабильность качества. А маленький секрет большой компании действительно невелик - здесь стремятся не только соответствовать стандартам, но и постоянно повышать их.
Список использованной литературы
1.1.Анискин Ю. П. Конкурентоспособность. - М. : Внешторгиздат. - 2009. - 110 с.
.2.Макарова И. К. Управление персоналом. - М. : Просвещение. - 2008. - 235 с.
.3.Меликьян Г. Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения. - М. : 2010. - 212 с.
.1. Зволев П. Н. Технология «Прорыв» или как управлять организационным развитием предприятия // Консультант директора. - 2010. - № 4.
.2. Молодёжь Бурятии «Байкалфарм» сделал «Виржини» для нас и Европы. 2005 - 13 окт., с 3.
.3. Правда Бурятии. Семейный бизнес медиков Матхановых. 2010 - 15 апр..
.4. Экономист. Анстринский Д., Нанояр В.. Экономический анализ финансового положения предприятия. // Экономист, 2002, № 12, с. 55.
.5. Михайлова Д. Революционный прорыв ОАО «Байкалфарм» // Информ полис. - 2011. - № 4 (643).
.1. http: // www.moy-ulan-ude.ru
.2. http: // www.baikalpharm. .4. egov-buryatia.ru/mineconom