Материал: Пример работы
Multi - Peril reimbursement insurance (First - party IP coverage) - покрывает убытки, понесенные страхователь в случае неудачной попытки защитить свои имущественные права в судебном порядке или в случае нарушения им прав других лиц. Полис начинает действовать после вынесения окончательного решения в порядке гражданского судопроизводства, обеспечивает уменьшение расходов на судебное разбирательство. Факт покрытия конкретных расходов должно указываться в договоре, ими могут быть:
- потеря коммерческой привлекательности объектом интеллектуальной собственности;
- потеря доходов в связи с перерывом в производственной деятельности (business interruption), вызванной судебным запретом;
- потеря роялти;
- расходы на проведение новых научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (в случае, если патент признан недействительным) и др.
Глава 2. Практическое задание на тему «Анализ принятие управленческих решений в условиях риска при управлении проектами» и «Личное страхование гражданина в определенный возраст»
Анализ принятие управленческих решений в условиях риска при управлении проектами
Цель работы: изучить основные методы анализа и принятия управленческих решений в условиях риска при управлении проектами.
Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока.
В этом случае пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей.
При этом пользуются:
- известными, типовыми ситуациями (например, вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);
- предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистически предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
- субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно, либо с привлечением группы экспертов.
Последовательность действий в этом случае такова:
1. Прогнозируются возможные исходы Ak, k = 1,2,..., n;
2. Каждому исходу присваивается соответствующая вероятность
pk;
3. Выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли);
4. Выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному решению. В более сложных случаях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.
Задания для выполнения практической работы (табл. 1.1)
Таблица 1.1
N п/п |
1 задача |
2 задача |
|||||||||
Прибыль, р |
Вероятность |
Постоянные расходы, р. |
Доход в ед. времени, р |
Спрос |
Вероятность спроса |
||||||
3 |
3400 |
0,10 |
18280 |
25 |
1250
7120 |
0,40
0,65 |
|||||
3450 |
0,20 |
||||||||||
3500 |
0,35 |
||||||||||
3550 |
0,25 |
||||||||||
3370 |
0,10 |
||||||||||
9 |
2510 |
0,11 |
10620 |
22 |
1090
1510 |
0,45
0,65 |
|||||
2550 |
0,22 |
||||||||||
2600 |
0,38 |
||||||||||
2630 |
0,28 |
||||||||||
2670 |
0,16 |
||||||||||
17 |
5100 |
0,15 |
22700 |
19 |
1710
2090 |
0,30
0,60 |
|||||
5120 |
0,25 |
||||||||||
5150 |
0,45 |
||||||||||
5170 |
0,27 |
||||||||||
5190 |
0,20 |
||||||||||
20 |
2420 |
0,10 |
21530 |
15 |
1220
1900 |
0,35
0,70 |
|||||
2440 |
0,20 |
||||||||||
2460 |
0,35 |
||||||||||
2480 |
0,25 |
||||||||||
2500 |
0,15 |
||||||||||
24 |
2450 |
0,10 |
21550 |
20 |
1420
1800 |
0,35
0,60 |
|||||
2740 |
0,20 |
||||||||||
2810 |
0,35 |
||||||||||
2480 |
0,25 |
||||||||||
2500 |
0,15 |
||||||||||
Решение:
Имеются пять объектов (проектов) финансирования с одинаковой прогнозной суммой капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определена и приведена в виде распределения вероятностей (табл. 1.1):
N п/п |
1 задача |
Математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов |
Размах вариации проекта |
|
Прибыль, р |
Вероятность |
|
||
3 |
3400 |
0,10 |
3479,50 |
|
3450 |
0,20 |
|
||
3500 |
0,35 |
150,00 |
||
3550 |
0,25 |
|
||
3370 |
0,10 |
|
||
9 |
2510 |
0,11 |
5448,10 |
|
2550 |
0,22 |
|
||
2600 |
0,38 |
160,00 |
||
2630 |
0,28 |
|
||
2670 |
0,16 |
|
||
17 |
5100 |
0,15 |
6796,40 |
|
5120 |
0,25 |
|
||
5150 |
0,45 |
90,00 |
||
5170 |
0,27 |
|
||
5190 |
0,20 |
|
||
20 |
2420 |
0,10 |
2588,00 |
|
2440 |
0,20 |
|
||
2460 |
0,35 |
80,0 |
||
2480 |
0,25 |
|
||
2500 |
0,10 |
|
||
24 |
2450 |
0,10 |
2771,50 |
|
2740 |
0,20 |
|
||
2810 |
0,35 |
360,00 |
||
2480 |
0,25 |
|
||
2500 |
0,10 |
|
||
Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:
M3=0,10*3400+0,20*3450+0,35*3500+0,25*3550+0,10*3370 = 3479,50
M9=0,11*25100+0,21*2550+0,38*2600+0,28*2630+0,16*2670 = 5448,10
M17=0,15*5100+0,25*5120+0,45*5150+0,27*5170+0,20*5190 = 6796,40
M20=0,10*2420+0,20*2440+0,35*2460+0,25*2480+0,15*2500 = 2588,00
M24=0,10*2450+0,20*2740+0,35*2810+0,25*2480+0,15*2500 = 2771,50
Таким образом, проект 17 более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что проект 20 является относительно менее рискованным, поскольку имеет меньшую вариацию по сравнению с проектами 3, 9, 17 и 24, но проект 20 имеет также меньшее математическое ожидание дохода.
Построение дерева решений. Управляющему нужно принять решение о целесообразности реализации проектов 3, 9, 17, 20 и 24 (табл. 1.2). Проект 3 наиболее экономичен, поскольку обеспечивает больший доход в единицу времени, вместе с тем, он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов.
Таблица 1.2
N п/п |
2 задача |
|||
Постоянные расходы, р. |
Доход в ед. времени, р |
Спрос |
Вероятность спроса |
|
3 |
18280 |
25 |
1250
7120 |
0,40
0,65 |
9 |
10620 |
22 |
1090
1510 |
0,45
0,65 |
17 |
22700 |
19 |
1710
2090 |
0,30
0,60 |
20 |
21530 |
15 |
1220
1900 |
0,35
0,70 |
24 |
21550 |
20 |
1420
1800 |
0,35
0,60 |
Проект |
Постоянные расходы |
Доход в единицу времени |
3 |
18280 |
25 |
9 |
10620 |
22 |
17 |
22700 |
19 |
20 |
21530 |
15 |
24 |
21550 |
20 |
Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:
Этап 1: Определение цели. В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.
Проект 3 25*1250-18280= 12970 25*7120-18280 = 159720 |
Проект 9 22*1090-10620= 13360 22*1510-10620= 22600 |
Проект 17 19*1710-22700= 9790 19*2090-22700= 17010 |
Проект 20 15*1200-21530= -3530 25*1900-21530= 25970 |
Проект 24 20*1200-21550= 2450 20*1900-21550= 16450 |
|
Этап 2: Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируется лицом, принимающим решения).
Управляющий может выбрать один из пяти вариантов:
А3 - {реализация проекта 7} или А9 - {реализация проекта 17}.
Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носит случайный характер).
Управляющий оценивает возможные варианты спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:
X1 = 1250 единиц с вероятностью 0,40
Х2 = 7120 единиц с вероятностью 0,65
и так далее по таблице.
Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода.
1250