Оглавление
Введение
Глава 1. Конкурентоспособность продукции в условиях кризиса
1.1 Сущность и закономерность экономического кризиса
1.2 Антикризисные меры
1.3 Антикризисное управление предприятием
Глава 2. Характеристика Хабаровского филиала ЗАО "Юником-Восток"
2.1 Создание и развитие ЗАО "Юником-Восток"
2.2 Характеристика организационной формы и структуры управления
2.3 Вид деятельности, характеристика масштабов деятельности
2.4 Характеристика ресурсов Хабаровского филиала ЗАО "Юником-Восток"
2.5 Анализ влияния на деятельность Хабаровского филиала ЗАО "Юником-Восток" факторов внутренней и внешней среды
2.6 Конкурентоспособность продукции в условиях кризиса
Глава 3. Пути совершенствования коммерческой деятельности Хабаровского филиала ЗАО "Юником-Восток"
3.1 Повышение конкурентоспособности товара за счёт оптимизации ассортимента товара на складе
3.2 Повышение конкурентоспособности продукции за счёт размещение рекламы в сети интернет, перспективы развития
3.3 Повышение конкурентоспособности продукции за счёт оптимизации работы склада
3.4 Значение бренда как фактор конкурентоспособности
Заключение
Список использованных источников
Введение
Цель выпускной квалификационной работы - проанализировать структуру компании, исследовать товар, рынок потребителей, в результате чего, сформировать концепцию конкурентоспособности продукции.
Сейчас, когда проявил себя мировой финансовый кризис и когда многие банки не хотят кредитовать клиентов, у которых цепочки прохождения средств непрозрачны или нет достаточного залогового обеспечения, представители власти и бизнеса вынуждены серьезно задуматься о развитии финансового и корпоративного рынков. Я могу предположить, что сейчас каждое государство ищет одновременно пути, как правильно использовать сложившуюся ситуацию, чтобы повысить конкурентные преимущества национального бизнеса. И здесь имеет смысл в комплексе с другими подходами анализировать цепочки создания стоимости, сложившиеся на различных рынках. Для многих, очевидно, что информационные системы и электронная коммерция позволяют изменить роль и место целых регионов и предприятий в цепочке создания стоимости и в рамках России, и на более глобальных рынках и территориях. Так, например, Хабаровский край поставщик промышленных холодильников и морозильников, отопительных, обогревательных и вентиляционных систем и оборудования, лесозаготовительного оборудования, стекла, базальтового волокна, теплоизоляционных плит, металлоконструкций, судовых дизелей и другой разнообразной продукции и оборудования.
Для того чтобы это преимущество стало устойчивым конкурентным преимуществом региона, необходимо использовать интеллектуальную составляющую области - людей, способных за счет знаний изменить место Хабаровских предприятий и всего региона в целом в цепочке создания стоимости.
конкурентоспособность бренд товар коммерческий
Зарубежный опыт продемонстрировал, что современные управленческие, информационные и коммуникационные технологий являются серьезным инструментом модернизации цепочки создания стоимости. Они напрямую влияет на роль, место и доходность отдельных ее участников, в нашем случае предприятий региона. Характерным примером этого являются торговые розничные сети. Сейчас торговые сети оттеснили производителей, перерабатывающие предприятия в цепочке создания стоимости на менее доходные места. И это несмотря на то, что производители и перерабатывающие предприятия являются производителями сырья и готовой продукции, т.е. являются основными участниками цепочки создания стоимости. Те компании, которые ближе в цепочке создания стоимости к конечному потребителю, выигрывают, получая выше доходы от своей деятельности. Но за счет использования Интернет-технологий и электронной коммерции можно модернизировать цепочку создания стоимости и изменить роль, место и доходность пищевых и перерабатывающих предприятий РФ. И такой опыт у иностранных компаний есть. В этой ситуации российскому бизнесу не надо повторять многочисленные ошибки, сделанные их западными собратьями, они могут выбрать и адаптировать к собственным нуждам хорошо отработанные и проверенные практикой решения. Любая зарубежная бизнес-модель - это плод проб и ошибок конкретных компаний и корпораций, апробированный опыт, позволившим им в итоге создать востребованный продукт или услугу. Представителям российского бизнеса остается только учесть национальные особенности российского рынка, чтобы потом реализовать адаптированную модель в России.
Анализируя работу Хабаровского филиала ЗАО "Юником-Восток", меня заинтересовал вопрос, как организована система продаж в изучаемой компании и в чем заключается конкурентное преимущество данной торговой компании. К сожалению, изучаемая мною торговая компания не обладает почти никакими конкурентными преимуществами. Вся организация продаж была основана только на системе личных связей. Хабаровский филиал ЗАО "Юником-Восток" не имеет на балансе никаких помещений (все взято в аренду) и почти никакого оборудования. Вся собственность компании составляет только офисное оборудование и две тележки для перемещения грузов. И в случае серьезного кризиса, филиал можно быстро и практически без больших затрат закрыть. В целом идея очень хорошая, практически не имеющий никакой собственности филиал приносит стабильный доход компании, но есть и иные пути повышения конкурентоспособности. Я уверен, что конкурентные преимущества можно приобрести и иным образом - это, например, наращивание складских площадей, технического оснащения, разработка корпоративных стандартов компании в области продаж, использование современных информационных технологий и электронной коммерции. Анализ работы других подобных Хабаровских компаний также меня обескуражил. Для многих торговых и даже производственных компаний система личных связей является основным инструментов маркетинга в их деятельности. Поэтому существует зависимость руководства компаний от менеджеров, осуществляющих продажи. Ответ на вопрос, почему так происходит, заключается в отсутствии достаточной подготовки менеджеров компаний. Более того, надо менять существующую сегодня на многих предприятиях модель организации подготовки и проведения продаж.
Западная бизнес-модель функционирует в торговых и промышленных компаниях, позволяющая уменьшить зависимость от отдельных служащих, повышая эффективность продаж. Теоретически можно предположить, что и за рубежом существует система связей. Но из-за того, что это процесс дает только промежуточные и не долгосрочные преимущества, то с уверенностью можно предположить, что западный бизнес нашел более кардинальные решения этого вопроса.
Первое решение было найдено в российских источниках. В интервью Михаила Бека, преподавателя кафедры маркетинга Государственного университета - Высшей школы экономики, преподавателя компании "International Management Education", а затем с основными принципами В2В-маркетинга. В своем интервью Михаил Бек, говоря о В2В-маркетинга, обращает внимание, что "Современная экономика - сетевая. Отдельные компании являются звеньями сетей, цепей снабжения, цепочек создания стоимости. Конкурентоспособность и даже жизнеспособность каждого звена определяется не только и даже не столько его сильными и слабыми сторонами. А в большей мере тем, в какие (насколько конкурентоспособные и жизнеспособные) цепочки она сумела вписаться, какие позиции сумела в этих цепочках занять".
Деятельность изучаемой нами торговой компании ориентирована на взаимодействие не с конечными потребителями, а с организациями, которые закупают товары и услуги для того, чтобы затем из их продавать как свои товары и услуги. Рассматриваемая нами компания находиться между производителями атозапчастей и торговыми компаниями - продавцами этих запасных частей. Поэтому правильное определение роли и места трейдера в цепочке поставок является основой получения им конкурентного преимущества и долгосрочного экономического эффекта. Следовательно, надо находить свое место в цепочке создания добавленной стоимости между производителем автозапчастей и конечным потребителем.
Второе и очень важное решение - это подход к организации продаж как к технологии, подлежащей правильной регламентации и дальнейшей автоматизации. Осуществление продаж - это технология, имеющая свои циклы и правила. И это также часто многими игнорируется. Достаточно большое количество руководителей и менеджеров компаний с большим удовольствием прошли бы обучение, но, к сожалению, квалифицированные услуги или очень дорого стоят, или их очень трудно найти. Причем сам процесс обучения зависит от готовности представителей бизнеса к изменениям. И здесь зачастую появляется неразрешимая проблема, суть которой такова - кто платит, тот и пытается самостоятельно определять программу своего обучения. При этом мнение экспертов представителями российского бизнеса очень часто игнорируются.
Третье решение связанно с использованием интернет-технологий и электронной коммерции. По зарубежному опыту европейских корпораций, которые создали в России 100% дочерние компании для реализации своей продукции в России и странах СНГ. Политика этих корпораций прагматична, взвешена и очень продуманна. На начальном этапе они стараются избегать прямых конкуренций с российскими компаниями, что мы и увидели на примере бизнеса автозапчастей РФ. Так как задача зарубежных корпораций - занять ключевое место в цепочке создания стоимости на рынках России и стран СНГ, то они стали продавать автозапчасти в России и странах СНГ. За небольшой промежуток времени многие корпорации создали совместные предприятия с российскими потребителями автозапчастей (классический пример создания альянсов). За счет создания различного видов альянсов иностранные корпорации вплотную приблизились к российским потребителям автозапчастей, т.е. к тем, кто платит, от кого зависит доходность бизнеса. Дальнейшим развитием этих отношений стали предложения интернет-сервисов для российских потребителей, благодаря которым постепенно все взаимоотношения с клиентами стали переноситься в электронный вид. Такие сервисы способствует зарубежным корпорациям совместно с клиентами планировать закупки и в ряде случаев осуществлять совместные продажи/поставки. К зарубежным интернет-системам подключены крупные европейские банки. А это - не только стандарты работы и дополнительный сервис, это и инструмент "привязывания" к себе клиента.
Именно поэтому зарубежные корпорации в отличие от российских компаний не используют личные связи, им этого не надо. Вся цепочка прохождения материальных и финансовых потоков прозрачна для банков и корпораций. Более того, российским потребителям продукции - это выгодно и удобно. Таким образом, иностранные корпорации создают вокруг себя мега-рынки, где их место и роль значительно возрастает. Со временем, когда эти корпорации займут ключевые места в создаваемых ими мега-рынках, им будет нетрудно конкурировать с российскими компаниями. Причем не только на территории РФ и стран СНГ, но и в странах дальнего зарубежья.
Объектом данного исследования стали японские и корейские автомобильные товары поставляемые Хабаровским филиалом ЗАО "Юником-Восток".
В ходе исследования была проанализирована сущность кампании, были исследованы товар, потребители и рынок, в результате чего, была сформирована концепция конкурентоспособности продукции.
В работе применялись общие методы исследования - системный подход, сопоставительный, экономический анализ.
При проведении исследования использовались отчетные материалы Хабаровского филиала ЗАО "Юником-Восток". Так же были проанализированы труды таких специалистов как; ведущий научный сотрудник кафедры стратегического маркетинга Национального исследовательского университета "Высшая школа экономики" при Правительстве РФ, доцент Бек Михаил Александрович, эксперт мирового масштаба в области брендинга, основатель компании Brandflight Томас Гэд, кандидат технических наук, доцент кафедры мировой экономики и международных экономических отношений "Московской академии экономики и права" Т.В. Подсветова, доктор экономических наук, профессор Орловского государственного института экономики и торговли Лазаренко А.Л. и др.
Разработанные в выпускной квалификационной работе
рекомендации позволяет применительно к конкретным
организационно-техническим условиям ЗАО "Юником-Восток" осуществить
систему мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и
предвидеть признаки надвигающегося кризиса.
Кризис - это резкое нарушение существующего равновесия, вследствие нараставших диспропорций экономических показателей. На этом промежутке возникает снижение совокупного спроса и, как следствие, избыточное предложение. Так как спрос сокращается, возникают проблемы с реализацией готовой продукции, и увеличивается безработица. Происходит сокращение всех экономических показателей. Все виды доходов, в том числе заработная плата, инвестиции, прибыль, а также цены начинают снижаться быстрыми темпами. Из-за парализованного капитала, хранившегося в виде нереализованного товара, возникает острый недостаток денежных средств для оплаты постоянных издержек, поэтому быстро растет плата за кредит - ставка ссудного процента. Курсы акций и облигаций, а также других ценных бумаг начинают снижаться, поэтому наступает волна банкротства и массового закрытия предприятий. Кризис завершается с наступлением депрессии.
Поскольку производство товаров переходит границу, поставленную узкими рамками платёжеспособного спроса населения, экономический кризис приобретает характер всеобщего перепроизводства товаров и перенакопления капитала. Он завершает один капиталистический цикл и расчищает почву для следующего путём выправления нарушенных пропорций между накоплением капитала и потреблением, производством средств производства и производством предметов потребления. Экономический кризис резко обостряет классовые противоречия, поскольку вся тяжесть приносимых ими бедствий падает главным образом на плечи трудящихся. Это вызывает усиление классовой борьбы, в ходе которой растет самосознание рабочего класса, его организованность и сплочённость.
Так же экономические кризисы приводят к огромным хозяйственным потерям для общества, поскольку во время них простаивает значительная часть производственного аппарата, и теряют работу сотни тысяч и даже миллионы трудящихся. Сроки наступления, глубина и продолжительность экономического кризиса зависят, прежде всего, от степени нарушений основных пропорций воспроизводства во время экономических подъёмов. Но, кроме того, кризисы способны самогенерироваться, поскольку в ходе их происходит обычно падение покупательной способности трудящихся (из-за роста безработицы и сокращения рабочего времени), что ещё больше осложняет условия реализации товаров и препятствует восстановлению временного равновесия между накоплением капитала и потреблением.
Хотя причина экономических кризисов единая, каждый кризис имеет свои специфические черты, обусловленные конкретными историческими условиями, в которых он развивается. На их течении сказываются и особенности эпохи, и уровень развития капитализма, и весь комплекс экономических и политических факторов, действующих в той или иной стране в момент развёртывания кризиса.
Исходной категорией для понимания экономических кризисов является понятие экономический цикл. Экономический цикл можно определить как временной интервал между двумя качественно одинаковыми состояниями экономической конъюнктуры. Экономические колебания представляют собой отклонения от стабильного состояния важнейших параметров экономики - объема производства, уровня цен, занятости населения и др.
Экономические циклы состоят из четырёх фаз:
фаза кризиса;
фаза решения (депрессии);
фаза оживления;
фаза подъёма;
Фаза кризиса:
1. Реализация промышленных товаров начинает происходить с трудом, а значительная часть товаров вообще не реализуется.
. Понижаются рыночные цены на товары.
. Масса и норма прибыли фирм уменьшается.
. Инвестиционная деятельность фирм останавливается по двум причинам:
) Наращивать производство товаров нет смысла, так как произведенные ранее товары еще не реализованы.
) Уменьшается масса прибыли фирм, а, следовательно, сокращаются финансовые возможности фирм для расширения производства.