2.3.7. Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода, или не вписываются в стратегию компании. Выделите из числа приведенных целей стратегические. К какой группе относятся другие цели?Ответ:Цели компании Мс Donalds относятся к стратегическим целям в сфере работы с клиентами.Цели компании Rubbermaid:- увеличить за 5 лет ежегодный объем продаж с 1 млрд. дол. До 2 млрд. дол.; раз в полтора-два года выходить на новый рынок (долгосрочные цели в сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке);- обеспечить, чтобы 30 % от общего объема продаж приходились на товары, запущенные в производство за последние 5 лет (долгосрочные цели в сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке);- обеспечение самых низких издержек при самом высоком качестве продукции среди производителей отрасли (стратегические цели);- достигнуть среднего уровня годового прироста в 15 % по показателям объема продаж, прибыли и доходу по акциям (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся прибыльности).Цели компании McCormick & Company:- достигнуть 20 %-го уровня доходов по акциям (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся прибыльности);- довести годовой прирост продаж до 10 % (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке);- поддерживать средний уровень годового прироста дохода по акциям на уровне 15 % (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся прибыльности);- сохранить показатель «задолженность к общей сумме капитала» на уровне 40 % (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся финансовых ресурсов);- выделять на выплату дивидендов 25- 30 % чистого дохода (краткосрочные цели в сфере доходов);- проводить политику приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы (цели по достижению доли рынка);- ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода или не вписываются в стратегию компании (краткосрочные цели в сфере доходов).3. Для привлечения новых групп потребителей электротехническая компания решила производить более надежные, чем у конкурентов, электробритвы. Потребовалось внедрение новых технологий. Сформулируйте миссию данной компании.
Ответ:Поставляя нашим Клиентам электротехнические компоненты и изделия от ведущих мировых производителей мы вносим свой вклад в создание высокотехнологичного оборудования способствующего автоматизации технологических процессов в электротехнической промышленности.Движимые позитивной энергией мы создаем эффективную электротехническую отрасль, которая делает нашу жизнь лучше, создавая уверенность и надежность.Задание 2.Постановка задачи ООО «Киришинефтеоргсинтез» — нефтеперерабатывающее предприятие, существующее на рынке более 30 лет. Оно производит различные виды топлива (бензин, керосин, дизельное топливо, мазут, пропан, бутан и др.), ароматические углеводороды и хочет расширить и углубить переработку нефти. Используя SWOT-анализ, определить перспективные стратегические направления развития предприятия.Матрица сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами и возможностями его развития
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
1. Большой объем производства 2. Муниципальная поддержка (предприятие — крупнейший налогоплательщик региона) 3. Стабильное положение на рынке 4. Высокое качество продукции 5. Большой ассортимент продуктового портфеля 6. Высококвалифицированный персонал
|
1. Ограниченный выпуск новых видов продукции 2. Моральный и физический износ оборудования (недостаточная глубина переработки сырья) 3. Ограниченный объем поступающего сырья (всего один поставщик — «Сургутнефтегаз») 4. Использование только крупнотоннажного транспорта для вывоза продукции
|
Угрозы
|
Возможности
|
1. Жесткая конкуренция на рынке 2. Ожидание покупателями низких цен 3. Возможные сбои в поставках сырой нефти 4. Ограничения, накладываемые государством, на объем экспорта
|
1. Рост количества автотранспорта в регионе 2. Расширение областей использования углеводородов
|
Экспертные количественные оценки парных сочетаний «сильная сторона — угроза», «слабая сторона — угроза», «сильная сторона — возможность», «слабая сторона — возможность».Анализ данных позволяет сделать следующие выводы:главные угрозы для фирмы — это жесткая конкуренция и возможные сбои в поставках сырья;основная возможность — расширение областей использования углеводородовосновные сильные стороны — большой масштаб производства (эффект масштаба) и стабильное положение на рынке;основные слабые стороны — ограниченный выпуск новых видов продукции и ограниченное количество поступающего сырья.Формулировки основных проблем, возникших из комбинации сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами.Проблемное поле предприятия
Сильные и слабые
стороны
Угрозы и возможности,
|
\
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Большой объем производства
|
Муниципальная поддержка
|
Стабильное положение на рынке
|
Высокое качество продукции
|
Большой ассортимент
|
Высококвалифицированный персонал
|
Ограниченный выпуск новых видов продукции
|
Износ оборудования
|
Ограниченный объем поступающего сырья
|
Использование только крупнотоннажного транспорта
|
|
\
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
Жесткая конкуренция на рынке
|
1
|
6
|
3
|
6
|
1
|
8
|
11
|
2
|
4
|
5
|
7
|
Ожидание покупателями низких цен
|
2
|
8
|
3
|
8
|
1
|
8
|
11
|
8
|
4
|
5
|
7
|
Возможные сбои в поставках сырой нефти
|
3
|
5
|
16
|
5
|
17
|
5
|
14
|
5
|
13
|
5
|
5
|
Ограничения, накладываемые государством на объем экспорта
|
4
|
9
|
9
|
9
|
9
|
9
|
11
|
9
|
4
|
9
|
7
|
Рост количества автотранспорта в регионе
|
5
|
6
|
10
|
6
|
1
|
8
|
11
|
12
|
4
|
5
|
7
|
Расширение областей использования углеводородов
|
6
|
6
|
15
|
2
|
2
|
8
|
11
|
2
|
4
|
5
|
7
|
Матрица, содержащая перечень, количественные оценки проблем и их ранги, по которым должны сортироваться проблемы, — в зависимости от убывания их значимости для предприятия.
№ п/п
|
Формулировка проблемы
|
Оценка проблемы
|
Ранг проблемы
|
1
|
Дальнейшее увеличение качества продукции исходя из требований потребителя
|
12
|
6
|
2
|
Освоение новых видов высококачественной продукции
|
17
|
4
|
|
Получение налоговых льгот, льготных субсидий
|
5
|
9
|
4
|
Замена оборудования более совершенным, что позволит осуществлять более глубокую переработку нефти
|
15
|
5
|
5
|
Поиск новых поставщиков сырья, что позволит наращивать объемы производства и снизит риск сбоев в работе
|
34
|
1
|
6
|
Увеличение объемов производства
|
21
|
3
|
7
|
Строительство новых транспортных трубопроводов для продуктов переработки
|
11
|
8
|
в
|
Расширение объемов производства, что позволит получить конкурентные преимущества по внутренним издержкам
|
23
|
2
|
У
|
Жесткая политика государства в отношении экспортируемой продукции
|
14
|
6
|
10
|
Снижение налоговой нагрузки (в частности, местного транспортного налога)
|
1
|
12
|
11
|
Квалификация персонала, достаточная для освоения новых технологий
|
11
|
8
|
12
|
Производимая продукция не подвержена моральному старению (в обозримой перспективе)
|
4
|
10
|
13
|
Создание и оборудование новых нефтехранилищ на случай сбоев в поставках
|
1
|
12
|
14
|
Обучение персонала работе в форс-мажорных обстоятельствах
|
1
|
12
|
15
|
Обновление ассортимента, увеличение разнообразия продукции за счет муниципальных, правительственных субсидий
|
1
|
12
|
16
|
Содействие муниципальных властей за счет договоров с нефтедобывающими регионами
|
1
|
12
|
17
|
Использование нефти худшего качества в случае простоя
|
2
|
11
|
В соответствии с полученными количественными оценками ложно утверждать, что главными стратегическими направлениями развития предприятия в ближайшей перспективе при углубленной переработки нефти с высоким уровнем качества станут:увеличение числа поставщиков сырой нефти с целью расширения объемов производства, ассортимента продуктового портфеля, снижения рисков, связанных с перебоями в поставках сырья; рост объемов производства; концентрация на снижении или удержании на приемлемом уровне внутренних издержек предприятия.Тема 8. Формирование стратегии и стратегический выбор. Стратегические планы.