Дипломная (вкр): Системное исследование и проектирование системы распределения прав, обязанностей и ответственности в аппарате управления предприятием

Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность правления не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им либо непосредственно, либо через правление предприятия. При назначении руководителя на должность с ним заключается контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.

Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления предприятия.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы [21, c.267].

Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).

1.3 Система оценочных показателей, критериев и характеристик эффективности распределения прав, обязанностей и ответственности в аппарате управления предприятием

Управление предприятием является важнейшим процессом в деятельности предприятия.

Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

Организационная структура- это формальные правила, разработанные менеджерами для:

. Разделения труда и распределения официальных обязанностей, распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди отдельных сотрудников и групп.

. координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.

Для обсуждения различных видов организационных структур прибегают к оформлению представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работники и обязанности и где пролегают каналы коммуникации и линии соподчинения [14, c.678].

Выделяют формальную и неформальную организационную структуру. Формальная организационная структура специально разрабатывается менеджерами для достижения стратегических целей.

Формальная организационная структура - это официальный план выполнения задач, приводящих к достижению цели. Когда руководство составляет описание предполагаемых принципов деятельности предприятия и рисует ее структурную схему, происходит формализация плана деятельности организации. Другими словами, структура записывается в такой форме, которая может быть воспринята другими людьми и передаваться от одного поколения руководителей к следующему.

Чтобы разработать организационную структуру предприятия, менеджеры должны учесть три стадии:

. формирование вертикальной структуры - создание рабочих мест под конкретные функции, выполнение которых необходимо для осуществления запланированной работы.

. подразделение на отделы - группировка рабочих мест по отделам и более крупным структурным единицам.

. формирование горизонтальной структуры - координация всех функций, чтобы компания могла работать как единое целое.

Все служащие должны четко понимать, кто будет принимать решения, как распределяются функции внутри организации и как организовывать совместную работу для достижения стратегических целей [7, c.123].

Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

·              оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

·              снизить затраты на обучение;

·              поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

·              организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

·              разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

·              установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

·              выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

·              обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

·              вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

·              обсудить оценку с работником;

·              принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

·              описание функций;

·              определение требований;

·              оценку по факторам (конкретного исполнителя);

·              расчет общей оценки;

·              сопоставление со стандартом;

·              оценку уровня сотрудника;

·              доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

·              используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

·              информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

·              результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

·              система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

Уровень оценки

Периодичность

Методвозможности использования

.Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)

Один раз в день, один раз в неделю анкетирование по фактическим действиям Обсуждение, обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения.

.Периодическая оценка исполнения обязанностей

Один раз в полгода, год анкетирование по фактическим действиям и результатам труда, интервью, обсуждение, определение перспективы и разработка совместных целей.

.Оценка потенциала разовая, перманентная. Тестирование. Центр оценки построение кадрового прогноза, планирование карьеры [19, c.346].

2.Методология и организация системного исследования и совершенствования функционального разделения труда персонала управления

.1 Принципы и этапы системного анализа перераспределения прав, обязанностей и ответственности персонала предприятия

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Прежде всего необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления [13, c.304 ].

Исследование влияния внешней среды на проектирование организации, включает следующие этапы:. Этап - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания). Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.. Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь ). Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.. Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях [11, c.187].

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным (Приложение 1).

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, невозможно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы [20, c. 134].

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется - органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

2.2 Состав и выбор эффективных методов и технологий системного исследования и проектирования распределения прав, обязанностей и ответственности в аппарате управления

Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры [16, c. 378].

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется - органиграммами.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построениеорганиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Она сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений [15, c. 204].