Реферат: Системы контроля качества

Системы контроля качества

ВВЕДЕНИЕ

Повышение качества продукции имеет большое значение для предприятия-производителя, потребителя и национальной экономики в целом. Выпуск качественных изделий способствует увеличению объема реализации и рентабельности капитала, росту престижа фирмы. Потребление продукции улучшенного качества и большей потребительской стоимости уменьшает удельные издержки пользователей и обеспечивает более полное удовлетворение потребностей. Национальная экономика от высококачественной продукции имеет ряд преимуществ: увеличение экспортного потенциала и доходной части платежного баланса страны, повышение жизненного уровня населения и авторитета государства в мировом сообществе. Ухудшение качества продукции приводит к появлению обратных тенденций: уменьшению объема продаж, прибыли и рентабельности, снижению экспорта, национального богатства и благосостояния народа.

Отсюда вытекает необходимость постоянной, целенаправленной, кропотливой работы товаропроизводителей по повышению качества продукции в сравнении с аналогами конкурентов.

В каждом государстве в силу ряда причин формируется специфическая система управления качеством продукции. И одной из стран, которая уделят самое пристальное внимание качеству своей продукции, является Япония.

Высокое качество японской продукции не только обеспечивает ей устойчивое господство на внутреннем рынке, на котором массовый потребитель отдает предпочтение отечественным образцам перед импортированными. Качественный параметр превратился в могучее средство продвижения японских товаров на внешние рынки.

Успехам Японии в этой области способствовал комплекс мер: интенсивное изучение теорий и практики обеспечения качества; создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции; перестройка внутрифирменного управления и специальные организация производства и мотивация труда персонала, позволяющие достигать более высокой производительности и качества труда. Особенно важную роль сыграла специфическая японская форма организации деятельности малых рабочих групп (кружков качества), т.е. объединенных в группу людей, работающих на одном рабочем участке (например, в одном цеху).

В кружках качества решаются такие проблемы, как уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модернизация инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д.

Изучение опыта Японии при организации работы кружков качества является важной задачей, потому что их внедрение на предприятиях нашей страны могло бы помочь повысить качество отечественных товаров.

1. ЗАРОЖДЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА

Каору Исикава (1915-1990гг.) - известный японский ученый в области управления качеством, с именем которого также связывают возрождение и развитие японской экономики. Он ввел в мировую практику новый оригинальный практический метод анализа причинно-следственных связей, получивший название диаграммы Исикавы («рыбий скелет Исикавы») и вошедший в состав инструментов контроля качества. К.Исикава подчеркивал, что диаграммы полезны как способ нахождения сортировки и документирования причин изменения качества продукции и установления их взаимосвязей.

Рис.1. Причинно-следственная диаграмма ("рыбий скелет")

Исикава также является автором японского варианта концепции управления качеством, в основе которой: всеобщее участие работников в управлении качеством, введение регулярных и внутренних проверок функционирования системы качества, непрерывное обучение кадров, широкое внедрение статистических методов контроля.

Начиная с 1962 года, по инициативе Каору Исикавы начали развиваться кружки качества. По мнению самого создателя, кружок качества - это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей, которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. В 1981 году он признался: «Сначала я размышлял над тем как заставить рядовых рабочих понимать и практиковать контроль качества. Идеальным было бы обучить всех людей, работающих на фабриках по всей стране, но это было бы слишком сложно. Поэтому я подумал об обучении сначала фабричных мастеров и цеховых руководителей». Для изучения статистических методов контроля необходимо было проводить обучение всех работников компаний. Такое обучение и стало проводиться в фирмах для того, чтобы вовлечь в работу по улучшению процесса производства всех без исключения.

В этих целях рабочие объединялись в небольшие группы по изучению различных журналов и книг по контролю качества. Для того времени это самообучение было возведено в культ. Энтузиазм по созданию кружков качества охватил всю страну. Практически все промышленные предприятия Японии имели многочисленное количество групп. Развитие кружков качества началось с регистрации первого кружка в «Nippon Telegraph and Telephone Public Coгрoration». Природа и значение кружков качества различались в зависимости от фирмы.

По некоторым данным, работа кружков позволяет японским компаниям ежедневно экономить $20-25 млрд. Основная доля кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей. В среднем в 1980-е годы каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те года составило 0,15, а уровень их внедрения 24%.

В 1970 году в Японии было зафиксировано 30 тысяч кружков качества, в 1984 году их насчитывалось 1 млн., а к концу 80-х около 2 млн.

Опыт эффективного функционирования кружков качества оказался достаточно привлекательным и способствовал распространению этой формы организации производства. Более чем в 50 странах, где широко использовалась данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции, действуют такие кружки. Однако в ряде стран кружки качества были не столь эффективны и практически перестали существовать. По оценкам экспертов, на 80% успехи японских фирм в использовании кружков качества связаны с тремя основными факторами: необычайно высокой активностью рабочих, духом сотрудничества в японских фирмах, постоянным поиском путей повышения качества.

. ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА

Кружок качества (кружок контроля качества) - группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качества продукции, и подготовки предложений по их устранению. Число участников в кружке от 4 до 8 человек, большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 - 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное - в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений.

В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Основная идея работы кружков качества:

. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Основная цель деятельности кружков качества:

изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

Задачи кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии следующие:

содействие совершенствованию и развитию предприятия;

создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

По мнению основателя и теоретика управления, качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:

Добровольности (кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху)

Саморазвитие (члены кружка должны проявлять желание учиться)

Групповая деятельность.

Применение методов управления качеством.

Взаимосвязь с рабочим местом.

Деловая активность и непрерывность функционирования.

Взаимного развития (члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков)

Атмосфера новаторства и творческого поиска.

Всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

Осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Эти 10 принципов лежат в основе деятельности кружков качества. Остановлюсь на некоторых из них более подробно.

Принцип добровольности

В начале работы было решено организовать деятельность кружков качества на основе принципа добровольности, поскольку в основе самого движения лежал принцип уважения человека. Таким образом, членом кружка качества может стать любой желающий. Принцип исключает любую форму принуждения сверху. Говоря о принципе добровольности, учитывается тот факт, что каждый человек является членом данного общества или фирмы и подчиняется правилам, установленным данной организацией. К сожалению, на многих фирмах забывают о том, что принцип добровольности является залогом успеха.

Участие всех служащих

Участие всех служащих в работе кружков качества означает участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем участке трудится 6 человек, все шестеро должны участвовать в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники фирмы.

Однако не следует забывать, что комплексное управление качеством предполагает участие всех работников фирмы и ее подразделений. Участие всех - от главы фирмы до каждого специалиста - в деятельности конкретного кружка качества совсем необязательно. Они могут создавать свои специальные кружки качества и таким образом участвовать в системе комплексного управления качеством. С другой стороны, некоторые руководители и специалисты могут участвовать в системе комплексного управления качеством, выполняя свои обычные повседневные функции.

Непрерывность функционирования

Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Такие группы именуются группами, работающими над проектом, группами управления качеством или целевыми группами. Необходимо проводить четкое различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

Обеспечение непрерывности исключает поспешность и требует терпения. В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады и даже обескураживающие неудачи. Иногда наступают такие моменты, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В таких случаях не следует отчаиваться. Необходимо проявить терпение и преодолеть возникшие чувства, стремясь обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

В 1971 г. был учрежден большой приз, присуждаемый за заслуги в деятельности кружков качества ежегодно на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества; 14 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями. Наиболее важным критерием при выборе кружков качества является непрерывность их функционирования. В соответствии с правилами, разработанными комитетом по проведению конференций, награда присуждается кружку качества, который проработал, по крайней мере, 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка. Таким образом, если кружок качества состоит из 6 человек, он может претендовать на получение награды только при защите 12 или более тем.

Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране. Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей:

1.      Физиологические потребности: голод, жажда, половое влечение и т. д.

2.      Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.

.        Потребность в принадлежности и любви.

.        Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.

.        Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.

.        Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.

.        Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности постепенно сменяются духовными.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворены. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

В 70-е годы проблема положительной мотивации труда получила новое развитие. В работе Нисибори, отражающей новый взгляд на организацию труда, формулируется альтернатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда, при которой вся работа складывается из планирования, осуществляемого работниками инженерного уровня, и исполнения, осуществляемого рабочими. По мнению Нисибори, труд человека должен включать три фактора: