Содержание
Введение
. Технология принятия управленческих решений
.1Понятие управленческого решения
.2Особенности и классификация управленческих решений
.3Факторы, влияющие на принятие управленческого решения
.4Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения
Выводы
.Технология принятия управленческих решений на основе SWOT-анализа
.1Понятие метода SWOT - анализа
.2История метода
.3Цель и задачи проведения SWOT-анализа
.4Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям
.5Внешняя среда и классификация факторов внешней среды
.6Этапы проведения SWOT-анализа
.7Аргументация выбора метода SWOT-анализа при разработке управленческого решения
Выводы
. Технология применения SWOT-анализа на примере ОАО «СтройСила»
.1 Общая характеристика ОАО «СтройСила»
.2 Внешняя среда компании
.3 Выявление стратегических проблем ОАО «СтройСила»
.4 Решение проблемы с помощью метода SWOT-анализа
Выводы
Заключение
Список литературы
Введение
Решение многоплановых задач менеджмента организации напрямую связано с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Менеджер должен принимать обоснованные взвешенные решения, представляющие собой звенья цепи, соединяющей поставленную цель и конечный результат, а также добиваться их исполнения.
Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.
Актуальность применения SWOT-анализа при разработке управленческого решения обусловлена тем, что задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, а сам SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при определении стратегии фирмы. Цель работы: разработать управленческое решение на основе SWOT-анализа.
Задачи исследования:
.Изучение теоретического аспекта SWOT-анализа.
.Определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз со стороны внешней среды, выявление главной проблемы организации.
.Принятие управленческого решения на основе SWOT-анализа.
Объект исследования: строительная компания ОАО «СтройСила».
Предмет исследования: принятие управленческого решения, используя SWOT-анализ.
.Технология принятия управленческих решений
.1 Понятие управленческого решения
Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.
Решения, как организационная реакция на возникающие проблемы, являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп, и объясняются сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Решение - это руководство к действию, выбранное из множества альтернатив, оформленное в виде плана работы. На практике принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками.
Решение - результат экономических действий, мероприятий, предпринимаемых руководителями государства, областей, регионов, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.
Разработка управленческого решения - важный управленческих процесс, от эффективности которого в значительной степени зависит успех всей организации. Объект управленческого решения - система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.
Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.
Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.
Энциклопедический словарь определяет альтернативу как каждую из исключающих друг друга возможностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями. Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разновидность (иная разработка плана проекта). Таким образом, выбор альтернативы - это фактически выбор направления решения, а выбор варианта - это выбор способа реализации выбранной альтернативы.
1.2Особенности и классификация управленческих решений
Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления. Управленческое решение имеет следующие особенности:
·формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;
·становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
·определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.
Таким образом, управленческое решение - это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.
Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения - это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы.
Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно (творчески) применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.
Присутствие субъективного в управленческом решении - не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.
Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.
Рассмотрим основные классификации управленческих решений.
По функциональной направленности:
·планирующие (для осуществления плановых мероприятий);
·организационные (группа управленческих решений, посвященная организационным проблемам правления);
·активизирующие (решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации);
·координирующие (необходимые для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения координации в деятельности организации);
·контролирующие (решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития);
·информирующие (направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации).
По организации:
·индивидуальные (требуют от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода, разработчик данного вида решений несет персональную ответственность за результаты его выполнения);
·коллегиальные (характеризуются большей обоснованностью, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению);
·корпоративные (принимаются как отдельными лицами, так и коллегиально).
По характеру процесса принятия решения:
·интуитивные (выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен);
·основанные на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом);
·рациональные (обосновываются с помощью объективного аналитического процесса).
·стратегические (разрабатываются на длительный срок (5…10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.));
·тактические (являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1…3 года) с охватом части ключевых элементов организации);
·оперативные (разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических решений, являются кратковременными).
По срокам реализации:
·долгосрочные (результаты осуществления перспективных долгосрочных решений могут быть на несколько лет);
·среднесрочные;
·краткосрочные (если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок).
Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов.
1.3Факторы, влияющие на принятие управленческого решения
Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Зачастую их влияние невозможно представить в формализованном виде (например, психологические, типологические факторы), однако их нельзя сбрасывать со счетов.
В анализе влияния факторов, влияющих на процесс принятия решений, можно выделить две крайние позиции.
Первая позиция - субъективистская. Здесь решения в основном обусловлены структурой личности - совокупностью ее стабильных свойств (способности, темперамент, степень страха, сила воли, склонность к риску).
Вторая позиция - позиция ситуационализма. Поведение лица, принимающего решение, нестабильно. Оно определяется рядом факторов, в частности внешней средой.
Промежуточную позицию можно определить как концепцию сочетания рассмотренных выше двух полярных позиций. Здесь анализируется и значимость социальной группы. Если в ней доминирует субъективистский подход - ищем лидера, если ситуационный - создаем условия.
Поскольку принятие решений зависит как от личности лица, принимающего решение, и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы - личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).
Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.
Личностные (субъективные) факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств лица, принимающего решение, влияющих на процесс принятия решений.
Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений - система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.
Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, американские руководители предпочитают «жесткий» подход, ориентированный в большей мере на формальные методы для достижения желаемого результата, в то время как японские менеджеры больше внимания уделяют «мягкому» подходу в управлении, сотрудники японских компаний демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью компании. Отдельные компании придают большое значение корпоративным ценностям, их действия (как руководителей, так и работников организации) всегда отражают общую систему ценностей.
Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных.
Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.
Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты - детерминированными). В условиях определенности существует одна альтернатива.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа.
Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ± 10, т.е. диапазон 0-20% считается приемлемым).
Известно, что наиболее необходимые факторы для разработки эффективного управленческого решения либо неизвестны, либо точно неопределимы. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Например, заранее трудно рассчитать и подобрать персонал, требуемые материалы и производственную технологию, учесть влияние неблагоприятных факторов и т.д.
.4Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения
Процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив, это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия, на объект управления.
Также данный процесс можно представить как совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Такую повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.
Наиболее часто выделяют три этапа разработки управленческих решений: подготовка, принятие и реализация решения. В практической деятельности с учетом ситуации отдельные шаги могут быть объединены или вообще пропущены.
Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность.
Также выделяют:
)осознание проблемы - установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
)определение проблемы - ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.
Этап подготовки решений включает следующие шаги.
.Диагностика проблемы.
Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.
.Формулировка критериев и ограничений.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия; кадровые ограничения; финансовые ограничения; рыночные ограничения (жесткая конкуренция); правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения) и другие.
Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть: качество продукции; оптовая цена; сроки исполнения заказа; имидж предприятия; дополнительные услуги.
.Определение альтернатив.
Желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
.Оценка альтернатив и последствий.
После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев.
.Выбор альтернативы.
Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями.
Каждый шаг включает ряд фаз. Первая фаза - сбор информации, вторая - обработка и анализ информации, третья - обоснование полученного результата и четвертая - его проверка.
Принятие управленческого решения.
Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.
Этап принятия решений включает следующие шаги: принятие и конкретизация решения руководителем, доведение решений до исполнителей, принятие решения исполнителем, разработка плана действий, экспериментальная проверка, уточнение и корректировка принятых решений.
Реализация управленческого решения.
После этапа принятия решения следует его реализация, включающая следующие шаги: действия по исполнению решений, определение результатов и последствий, оценка и анализ результатов и последствий, обратная связь.
После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.
Выводы
Управленческое решение - выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем с учетом факторов внешней и внутренней среды организации, направленный на достижение ее целей.
Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов.
Управленческое решение - это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.
Могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.
Выбор управленческого решения во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. В анализе влияния факторов, влияющих на процесс принятия решений, можно выделить две крайние позиции: субъективистскую и позицию ситуационализма.
Процесс принятия решения - это совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Наиболее часто выделяют три этапа разработки управленческих решений: подготовка, принятие и реализация решения.
.Технология принятия управленческих решений на основе SWOT-анализа
.1 Понятие метода SWOT - анализа
В настоящее время успех любой компании, прежде всего, зависит от выбора и внедрения основополагающей стратегии. Процесс создания и поддержания гибких связей между целями, возможностями и ресурсами фирмы с одной стороны и внешней средой с другой, направленный на успешное функционирование организации в течение длительного времени, то есть рыночно ориентированное стратегическое планирование, приобретает исключительное значение. Оно основано на глубоком знании, как внешней, так и внутренней сред бизнеса. SWOT-анализ является наиболее подходящим методом их исследования для определения возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании и последующего формулирования конкурентных стратегий.анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Акроним SWOT может быть представлен визуально в виде таблицы (Табл. 1).
Таблица 1
Положительное влияниеОтрицательное влияниеВнутренняя средаStrengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)Внешняя средаOpportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)·Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов. Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное - это активы организации в конкурентной борьбе.
·Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить. Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие, - это пассивы.
·Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса. Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.
·Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (т.е. тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (т.е. тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом - это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию - это фактор внешней среды. 2.2История метода
В качестве самостоятельного метода SWOT-анализ был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:
1.Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?
2.Что бы нам хотелось сделать (ценности организации и ее членов)?
.Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
.Чего ожидают от нас другие (желания посредников)?
На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.
Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.
С 60 - х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел "SWOT анализ".
Данная модель довольно быстро приобрела популярность и стала использоваться экономистами и маркетологами при составлении стратегий развития организаций. Если учесть тот факт, что метод SWOT-анализа компании по сути не затрагивает экономические показатели, его можно применять при анализе любых компаний в самых разных отраслях.
Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT анализ стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий.
С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT модели.
2.3Цель и задачи проведения SWOT-анализа
Целью SWOT-анализа является определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого представления основных направлений развития предприятия. На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз. Кроме того, в каждом конкретном случае необходимо ответить на вопрос: почему проводится данный анализ?анализ, являясь достаточно универсальным, может проводиться:
·для организации в целом по рынкам, на которых присутствует (или может присутствовать) ее продукция;
·по видам выпускаемой продукции;
·для оценки организации сбыта и уровня квалификации специалистов по продажам;
·для своих основных конкурентов и их товаров.
Задачи SWOT-анализа:
) выявить сильные и слабые стороны предприятия и сравнить их с конкурентами;
) выявить возможности и угрозы внешней среды;
) связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
) сформулировать основные направления развития предприятия.
В процессе проведения SWOT-анализа аналитик ищет ответ на ряд вопросов:
каковы сильные и слабые стороны фирмы (в настоящее время и прогнозируемые);
каково влияние на деятельность фирмы внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное);
насколько фирма может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде;
в какой мере слабые стороны не позволяют этого ей сделать;
какую оценку можно дать фирме и ее бизнес-направлениям (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз);
какие стратегии следует внедрить и реализовать фирме при сложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании.
.4Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям
управленческий решений внутренний среда
Рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, предлагается сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия.
)Производственная деятельность:
·качество;
·объем;
·издержки;
·применяемые технологии и средства производства;
·экологичность производства;
·прочие.
)Управление предприятием:
·организационно-управленческая структура;
·стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);
·компетентность и опыт менеджмента различных уровней;
·распределение полномочий;
·информационное обеспечение процесса управления;
·прочие.
)Финансы:
·наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств, распределение прибыли, дивидендов);
·финансовое планирование;
·рентабельность (финансовые расходы и доходы);
·ликвидность;
·финансовая устойчивость;
·прочие.
)Маркетинг:
·продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);
·ценообразование (методы, стратегии);
·продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);
·сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж);
·сегментирование и диверсификация рынков сбыта;
·позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);
·торговые марки, бренды;
·прочие.
)Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура:
·наличие собственной сырьевой базы;
·электроснабжение;
·водоснабжение;
·теплоснабжение;
·наличие складов;
·местоположение предприятия;
)Инновационная деятельность:
·интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);
·исследования и разработки;
·изобретательство и рационализация;
·приобретение патентов и лицензий;
·приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);
·приобретение машин и оборудования;
·технологическая подготовка производства;
·опытное производство и испытания;
·прочие.
)Снабжение:
·управление запасами;
·организация работы с поставщиками;
·затраты на хранение;
·прочие.
)Персонал:
·образование, трудовые навыки и умения;
·условия труда;
·заработная плата;
·социальная защита персонала;
·текучесть кадров;
·дальнейшее повышение квалификации работников;
·наем на работу;
·прочие.
)