8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, боготворят и идеализируют.
9. «Изгой».
10. «Козел отпущения».
Существует различие между «формальным» лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организации, и «неформальным» лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени.
Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером.
Формальные лидеры прежде всего определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствие с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, видя себя и других членами одной организации, в которой должны господствовать определенный порядок и дисциплина.
В противоположность этому неформальные лидеры определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, невзирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность менеджерам, которые обеспечивают достижение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отличие от формальных неформальные лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним.
Для обобщения сказанного воспользуемся таблицей, в основу которой положены материалы О. Виханского и А. Наумова.
|Формальный лидер |Неформальный лидер |
|Администратор |Инноватор |
|Командует, убеждает |Вдохновляет, призывает |
|Выполняет указания других |Реализует собственные цели |
|Действует на основе расчета |Действует на основе видения |
|Ориентируется на организацию |Ориентируется на людей |
|Контролирует |Доверяет |
|Поддерживает движение |Дает импульс движению |
|Принимает решения |Реализует решения |
|Делает, как нужно |Делает, что нужно |
|Пользуется уважением |Пользуется любовью |
Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.
Вожак – самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом. Так, иследователь Р. Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя – вожака:
1) физические качества – активный, энергичный, здоровый, сильный;
2) личностные качества – приспособляемость, увереность в себе,
авторитетность, стремление к успеху;
3) интеллектуальные качества – ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;
4) способности – контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.
Лидер гараздо менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером (“делай, как я”). Как правило, его влиянием распространяется только на часть членов неформальной группы.
Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т.д.
Лидеры есть в любом коллективе и заслуживают особого внимания, так как именно они активно влияют на морально-психологический климат в коллективе.
Среди неформальных лидеров можна выделить деловых, эмоциональных, авторитарных, демократичных и, наконец, самое важное, позитивных и негативных лидеров.
Роль руководителя в становлении коллектива
Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличносные отношения с персоналом.
К типичным ошибкам относятся случаи, когда:
. руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;
“зациклен” на одной теме в общении с персоналом, например, тредовой дисциплине;
. ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
. постоянно проповедует свои замыслы;
. не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
. увлекается бумагочетством;
. малодостиупен тарриториально и во времени;
. не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.
Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.
Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства.
Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки.
Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность.
4.
Корпоративна культура - це сукупнiсть прийнятих на даному пiдприємствi норм i правил поведiнки по вiдношенню до клiєнiв i партнерiв, а також культура мiжособових стосункiв на пiдприємствi. Це - втiлення "духа компанiї", коли всi спiвробiтники - вiд керiвникiв до виконавцiв чiтко усвiдомлюють задачi компанiї i прикладають максимум зусиль для їх реалiзацiї.
Корпоративна культура — це спільні для співробітників цінності, переконання та норми, що виражаються за допомогою символів, легенд, девізів, церемоній та героїв фірми. Символи Символ — це об’єкт, дія або подія, що має сенс для оточуючих. Символи відтворюють найважливіші цінності організації. Приміром, директор машинобудівного заводу компанії Andover Джон Томас вирішив продемонструвати підлеглим, що робити помилки та брати на себе відповідальність за ризик не лише можна, а й корисно. Він знайшов браковану деталь, прикріпив її до гарної підставки та назвав “Нагорода за найкращу помилку”. Цей приз вручається щорічно і символізує право кожного працівника помилятися та виправляти свої помилки. Легенди Легенди (міфи) — це часто повторювані всіма співробітниками оповідання, що ґрунтуються на реальних подіях, які відбувались колись у компанії. Зазвичай, вони виражають у неявній формі основні цінності корпоративної культури. У торговій компанії, приміром, Nordstorm можна почути легенду про те, як одному з покупців повернули гроші за неякісну автомобільну покришку, хоча в магазинах компанії покришки ніколи не продавалися... Ця розповідь підкреслює непорушне у компанії правило про прийом будь-яких товарів, що повертаються покупцями. Герої Герой — людина, взірець особистості, до якої прагнуть уподібнитись більшість працівників компанії. Це може бути працівник підприємства або вигадана особистість. У компаніях з добре розвинутою корпоративною культурою досягнення сприяють появі героїчних персонажів. У компанії Minnesota Mining and Manufacturing, приміром, керівництво не забуває і про невизнаних героїв (які розробили проекти, що були відхилені вищими посадовими особами). Одним з них був віце-президент фірми, звільнений на самому початку кар’єри за те, що наполіг на своєму проекті, який визнали однозначно невдалим. Працівник продовжив роботу над розробкою. Врешті-решт його знову взяли на роботу, а розробки були настільки успішними, що зробили його невдовзі віце-президентом компанії. Урок із цього для працівників компанії такий: наполягай на тому, у що віриш. Девізи Девіз (гасло) — основний вислів, в якому коротко формулюється основна цінність корпоративної культури. Компанія PepsiCo, скажімо, докладає титанічних зусиль для того, щоб створити молодим людям всі умови для формування з них бездоганних менеджерів. Вона керується гаслом: “Ми відбираємо орлів та вчимо їх літати зграями”. Церемонії Корпоративні церемонії — особливі планові заходи, що проводяться для всіх. Вони покликані зміцнити віру співробітників у цінності компанії, сприяти їх об’єднанню, надати можливість працівникам взяти участь у важливій події, вітати корпоративних героїв. Церемонія може бути у вигляді вручення премії або нагороди. У компанії Meri Kay Cosmetics корпоративні церемонії мають продуманий та урочистий характер: найвизначнішим торговим консультантам вручають золоті та діамантові застібки, хутра та головну нагороду — рожевий Cadillac. Головне на таких церемоніях — підкреслити, що за хорошу роботу людина отримує гідну нагороду. Загалом, корпоративну культуру можна визначити як набір корпоративних цінностей, переконань, неписаних угод та норм, що сприймаються всіма членами колективу. Головне, що відрізняє успішну компанію від середнячка — корпоративна культура, в якій кожний працівник чітко усвідомлює мету своєї компанії та прагне її досягти.
Що таке місія? Для чого вона потрібна?
Місія компанії - основа основ.
Вона показує - хто ми, що ми хочемо робити для наших клієнтів і чому, яку цінність ми пропонуємо ринку.
Корпоративная культура как система состоит из следующих подсистем:
1. Ценностно-нормативной
основные ценности, разделяемые в организации
корпоративные традиции
корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами)
2. Организационной структуры
формальная и неформальная организационная структура
структура власти и лидерства
нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия
традиции и правила "внутреннего распорядка" (поведения на рабочем месте)
3. Структуры коммуникаций
структура формализованных и неформальных информационных потоков
качество коммуникации: потеря и преобразование информации
направленные действия по "внутреннему PR"
4. Структуры социально-психологических отношений
структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрич. карта)
система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.)
внутренняя позиционность и конфликтность
отношения к руководителям организации (авторитетность)
5. Игровой (мифологической) структуры
корпоративные предания (история)
мифы и легенды, об организации, ее сотрудниках и руководителях
"игры, в которые играют сотрудники и боссы"
6. Структуры внешней идентификации (фирменного стиля)
имидж организации - образ который направленно транслируется клиенту
имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом
восприятие компании и ее продукции в обществе
рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.
Некоторые характеристики корпоративной культуры (язык описания):
стабильная / нестабильная
интегративная / дезынтегративная
позитивная / негативная
явная, проявленная / латентная, непроявленная
культура "верхов" / культура "низов"
единая / состоящая из множества субкультур
личностно-ориентированная / функционально-ориентированная
Модель формирования организационной культуры (по Э.Шайну): Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции
1. Трудности внешней адаптации - все, что связано с выживанием организации в внешнем окружении: поиск и определение своей рыночной ниши, , установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, характер конкурентной борьбы. Результатом преодоленных трудностей внешней адаптации становятся согласованные представления:
- о миссии (основном) предназначении организации
- о целях, отражающих миссию
- о средствах достижения этих целей
- о профильном для компании рынке и ее месте (позиции) на рынке
- о принципах и способах обслуживания клиентов
- о тактике взаимодействия с конкурентами (сотрудничество, война, игнорирование), об их и "наших" конкурентных преимуществах
- о критериях оценки результатов работы (рыночной эффективности)
и т.д.
2. Трудности внутренней интеграции - формирование единого коллектива сотрудников: распределение власти (полномочий, ответственности), преодоление конфликтов между отдельными людьми и группами, "притирку" личностей, стилей работы, поведения, общения и т.д.
При преодолении этих трудностей формируются общие для всех язык общения:
- внутренняя идеология
- способы структурирования рабочего и нерабочего времени
- критерии определения кто "наш", а кто - "не наш"
- поощряемые и осуждаемые поведенческие модели и "образ мышления"
- критерии и правила распределения власти и статуса
- критерии распределения поощрений и наказаний
- правила "неформальных отношений" внутри организации - внутренний "устав"
и т.д.
Типы организационной культуры (по Д.Коулу)
работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации
основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию
организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
осуществление контроля и самоконтроля - основная "добродетель" (качество) сотрудника.
работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;
работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства
высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива
решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;
работники свободны в своих действиях пока делают "правильные" вещи т.е. обеспечивают максимальную прибыль;
наиболее эффективный способ мотивации работников - это вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации, вызов должен соответствовать потенциалу работников и возможному вознаграждению;
ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).
Партисипативная организационная культура (культура "участия", команды)
общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды;
люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды. если последние четко оформлены;
основные принципы взаимодействия:
активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;
горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.