Материал: DO178 Учебное пособие_в183

В механизме EMV используется статистическая оценка величины риска, а не предсказание величины потери при наступлении/ненаступлении риска. Обычно определяется наилучший случай (все хорошее сбывается, ничего плохого не происходит) и наихудший случай (все плохое сбывается и ничего хорошего не происходит), после чего выбирается окончательное значение обычно где-то между этими двумя по формуле EMV=(вероятность наступления)⨉(сумма). В анализе с помощью деревьев решений (см.1.34) понятие EMV используется для определения последствий альтернативных путей действия. Диаграммы Исикавы (см. 1.29) также помогают определить источники рисков и оценить их количественные характеристики.

Рис. 32. Примерная форма для анализа рисков

Обычно при анализе рисков используются специальные формы, образец одной из которых приведен на Рис. 32. В левом нижнем углу в графической форме отмечается положение данного риска в системе координат вероятность-воздействие. После заполнения подобных форм для всех выявленных рисков и сведения полученных данных воедино, заполняются следующие два столбца в результирующем списке рисков, полученном на предыдущем шаге:

3. Расстановка приоритетов для рисков

Дать приоритеты – это выявление и ранжирование тех рисков, какие окажут наибольшее воздействие на проект, причем предполагается, что никогда не будет ни времени, ни ресурсов на полный анализ всех рисков, поэтому фокусируемся только на главных. Это относительно простой шаг, если предыдущий анализ проведен качественно. Входными данными для него служат список проанализированных рисков, полученный на предыдущем шаге, и структура приоритетов, определяемая целями проекта. Специальные инструменты – подход на базе фильтрации и сравнительное ранжирование рисков. Обычно сначала выполняется предварительное разделение рисков на группы с дополнительной заменой, где это возможно, качественных оценок на количественные, затем уже риски ранжируются внутри своих групп.

Рис. 33. Пример фильтрации программных рисков

Практический подход к ранжированию строится на следующих принципах:

• Ранжировать риски от бόльших к меньшим на базе 2-х ступенчатого анализа

• Всюду, где возможно, использовать количественное ранжирование, и только если нельзя, то качественное

• Риски с одинаковым рангом ранжируются отдельно

• Приоритеты рисков определяются всей командой разработчиков

• На этом этапе ответные стратегии на риски не предлагаются!

Техника фильтрации состоит в задавании специальных вопросов и получении на них ответов для отсеивания несущественных рисков. Эти вопросы называются фильтрами; пример приведен на Рис. 33. Несущественные риски отсеиваются по категориям несущественного воздействия (Impact), малой вероятности наступления (Likelihood), нескорого наступления (Time frame) и как находящихся вне контроля со стороны разработчиков (Control locus). Техника ранжирования рисков (Comparative Risk Ranking – CRR) рассмотрена в разделе 1.35. На практике часто используется сочетание этих двух техник, как это показано на Рис. 34.

Рис. 34. Сочетание фильтрации и сравнительного ранжирования в анализе рисков

Результатом этого шага является заполненный столбец «Общий риск» в результирующем списке рисков, полученном на предыдущем шаге:

4. Планирование рисков

Спланировать – это, в частности, выявить альтернативные ответы на каждый риск и выбрать наилучшую альтернативу. Только теперь можно приступать к поиску ответов, начиная с самых высокоприоритетных рисков. Входными данными для этого шага служат список проанализированных рисков с их приоритетами, полученный на предыдущем шаге, и проектный план. Специальные инструменты – таблица ответных стратегий и матрица воздействий ответных стратегий. На этом шаге выявляются возможные ответные стратегии, из которых выбираются наилучшие по установленным заранее критериям с учетом новых рисков, создаваемых самими ответными стратегиями. Выбранные стратегии реализуются в проектном плане и составляют специальный план управления рисками.

• Практический подход к планированию ответных стратегий использует следующие принципы:

• Проработка рисков идет от высоких рисков к низким

• Выявляются различные альтернативы ответов

• Выявленные альтернативы оцениваются по известным критериям, и главная из них выбирается в качестве ответной стратегии для данного риска

• В проектном плане реализуются все возможности управления рисками

• Для каждого приоритетного рискового события устанавливаются его «индикаторы риска»

При этом следует иметь в виду, что риски обычно не существуют изолировано, и стратегии ответа на один риск могут повлиять на другие через уменьшение или увеличение текущих рисков, а также создание новых рисков для данного проекта. Стратегии ответа должны разрабатываться в контексте целей проекта, комбинации выявленных рисков, возможностей проектной группы применять эти стратегии и известных ограничений самого проекта.

На выбор стратегии влияют следующие факторы: фаза проекта и приложения, его размер, приоритет и сложность, стоимость разработки или приобретения, время, имеющееся в распоряжении разработчиков, стоимость технологии, требуемый уровень подробностей, легкость использования, доступность ресурсов, согласие руководства проектом и в некоторых случаях мнение заказчика. Любой из перечисленных факторов может стать причиной отказа от стратегии.

Стратегии ответа можно разделить на следующие три типа: смягчение – для минимизации вероятности или ущерба в случае наступления риска; избегание; и принятие, которое может быть активным или пассивным. При этом учитываются знания о рисках (включая опыт предыдущих проектов, где подобные рисковые события происходили) и имеющиеся в распоряжении проекта резервы.

Прежде всего, надо обратиться к БД организации и поискать там ответы на следующие вопросы: «Мы действительно понимаем этот риск? Был ли у нас опыт работы с подобным типом риска раньше? Знаем ли мы, какие есть возможности для того, чтобы справиться с этим риском? Как можно получить эту информацию?» При этом у людей есть тенденция запоминать плохие события, а не успехи и новые решения, которые помогли справиться с проблемами.

Стратегии смягчения риска обычно уменьшают EMV от его наступления за счет снижения вероятности его наступления (например, применяя проверенную технологию), снижения ценности рискового события (например, разделяя ответственность с заказчиком или третьими лицами) и сочетания обоих подходов. В этих стратегиях определяются действия по управлению риском или его отклонению.

Стратегии избегания риска уменьшают его за счет альтернативного подхода с меньшим риском или избегающего главные риски. Наличие стратегии избегания указывает на то, что проектная группа не в состоянии справиться с данным риском, или что затраты на избегание ниже эффекта от наступления риска, или что нет ощутимого возмещения, если идти на этот риск.

Стратегии принятия состоят в признании данного риска, но без заметных действий для его избегания или снижения вероятности его наступления. Принимаемые риски обычно имеют низкое воздействие в своем диапазоне вероятностей наступления или высокое воздействие, но с низкой вероятностью наступления. Активный подход к принятию риска (например, непредвиденные расходы) предусматривает план действий при его наступлении. При пассивном подходе готового плана действий при наступлении риска нет; он разрабатывается только тогда, когда риск актуализируется.

Разработка ответных стратегий стимулирует творчество, поскольку приходится решать нестандартные задачи. Задавайте вопросы: «Как можно избежать этого риска? Что значить принять этот риск? Можно ли смягчить этот риск?» и сгенерируйте как можно больше альтернативных возможностей, не отбрасывая даже те, который кажутся абсурдными.

Обычно в проекте предусматривается некоторый резервный фонд, которые может использоваться для снижения стоимости и (или) планирования рисков. Для каждого риска или выбранной группы рисков или вообще всех рисков резервируется некоторая сумма на случай наступления риска. Маржа для ошибки планирования или оценки стоимости больше всего в начале проекта. Тип резервирования (фонд руководства, непредвиденные расходы и т.д.) определяется организацией. Как правило, использование резервного фонда требует тщательного обоснования и, следовательно, лучшего понимания риска и деятельностей в проекте (что хорошо, что плохо).

Ответные стратегии представляются в определенной форме; пример приведен на Рис. 35. Существенно, чтобы для каждого риска указывалось несколько стратегий ответа, чтобы можно было сделать обоснованный выбор.

Рис. 35. Пример таблицы ответных стратегий на риск в программном проекте

После определения всех ответных стратегий составляется матрица воздействий ответных стратегий (Рис. 36) для выявления взаимозависимостей между разными стратегиями и их оптимизации. Эта матрица реализует наглядный подход к отбору ответных стратегий и оцениванию их воздействий на проект. Риски именуют строки матрицы и просматриваются сверху-вниз, в порядке их приоритетов. Ответные стратегии для каждого риска именуют столбцы этой матрицы. Двигаясь по строкам, отмечаем знаком, какое воздействие данная стратегия для данного риска оказывает на остальные риски: «+» для положительного воздействия, «–» для отрицательного воздействия и «пусто» для отсутствия воздействия, и изменяем стратегии соответственно этим данным.

Рис. 36. Пример матрицы воздействий ответных стратегий

Выбранная стратегия отмечается кружочком. Как правило, это та стратегия, которая при прочих равных условиях воздействует на большее число рисков. Результатом этого шага является целиком заполненный список рисков: