Value-Based Management (наиболее подходящий перевод данного термина - «управление, нацеленное на создание стоимости», «управление стоимостью компании») - это принцип, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается увеличение стоимости компании. Принимая то или иное управленческое решение, руководство должно представлять последствия его влияния на деятельность предприятия, критерием оценки которой является стоимость.
Объединив в себе весь предыдущий опыт развития концепций управления, стоимостный подход отражает качественный скачок в идеологии оценки и принятия управленческих решений. От традиционного анализа финансовых результатов за период и их сопоставления с аналогичными показателями в прошлом менеджмент переходит к долгосрочному прогнозу денежных потоков и непрерывному мониторингу опережающих нефинансовых индикаторов. Важнейшей целью становится максимизация стоимости компании, а главной отличительной чертой корпоративного управления - нацеленность в будущее. Управление стоимостью - это управление будущим [4].
Рассмотрим основные этапы внедрения системы управления стоимостью на предприятии, всего их выделяют пять [10].
Этап 1: определение точки отсчета. На пути к созданию системы управления стоимостью начальным шагом является определение стоимости организации. Важно знать, насколько балансовая стоимость ее собственного (уставного) капитала расходится либо совпадает с оценкой обоснованной рыночной стоимости этого капитала, это является одним из фундаментальных способов защиты интересов акционеров и всех потенциальных участников торгов акциями предприятия [1]. Потребность и вероятность IPO возрастают с увеличением разрыва между рыночной и балансовой ценностью компаний [11]. Получается, что полноценная рыночная оценка компании начинается, когда акции начинают свободное обращение на бирже после размещения [17, с. 43].
Оценка бизнеса в концепции VBM, в целом, должна носить циклический характер, чтобы отслеживать динамику изменения его стоимости (подобное изменение может быть показателем того, насколько успешно, или неуспешно, данная концепция внедряется в организации).
Этап 2: определение основных факторов стоимости. На стоимость компании оказывают воздействие различные факторы, в частности ценовая политика, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные акты, издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране и т.п. Эти факторы стоимости можно разделить на две условные группы: финансовые (оказывающие непосредственное влияние на величину стоимости предприятия) и нефинансовые (интеллектуальный капитал организации).
Рассмотрев структуру факторов стоимости, необходимо определить критерии, с помощью которых их можно проранжировать и выбрать ключевые.
Этап 3: создание системы оценки управленческих решений. Ориентация менеджмента на создание стоимости подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Необходимо уточнить, что подобным инструментом должны владеть не только руководители высшего звена, но и младшие менеджеры. Связано это с тем, что большинство оперативных вопросов решается руководителями отделов самостоятельно. Система оценки не исключает субъективности принимаемых решений, но и она будет направлена на достижение конкретных показателей, в конечном счете приводящее к росту стоимости компании.
Этап 4: анализ вклада подразделений в стоимость компании. Суммарная стоимость бизнес-единиц и совокупный эффект от их объединения составляют стоимость компании в целом, поэтому управление стоимостью всей компании невозможно без эффективного контроля стоимости отдельных подразделений.
Этап 5: периодическая оценка. Информация о результатах деятельности предприятия, рассматриваемая сквозь призму концепции управления стоимостью, может через определенные промежутки времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам.
Внедрение системы - достаточно продолжительный процесс, так, западные специалисты оценивают его продолжительность в 2-3 года. Подготовка компании к IPO также начинается примерно за 2 года до выхода на публичный рынок.
Таким образом, применение концепции управления стоимостью не только способно улучшить финансовое состояние компании, но и поддерживает ее надежный имидж в глазах акционеров и потенциальных инвесторов, что будет способствовать успешному IPO.
Ниже приведен список факторов, подтверждающих необходимость внедрения стоимостного подхода на этапе подготовки IPO, и источник информации, на основе которого он был выведен.
1. Совпадение целей внедрения и сути концепции управления стоимостью с целями, причинами выхода компании на IPO [6; 8; 15].
2. Следование принципам концепции управления стоимостью - это долгосрочный процесс преобразований, который не позволит отнестись к публичному размещению на бирже как к разовому проекту [6, с. 106].
3. Необходимость выхода компании на IPO возникает на определенном этапе её развития, уже достаточно зрелом. Также и внедрение, и практическое применение концепции управления стоимостью возможно и целесообразно после прохождения стадии устойчивого роста [2, с. 4].
4. Внедрение стоимостного подхода на подготовительном этапе IPO позволяет понять, насколько менеджмент и собственники готовы к постоянному контролю стоимости компании и учету интересов более широкого круга акционеров. Это позволит на раннем этапе отказаться или отложить IPO, и этим уберечь компанию от неблагоприятных последствий [18].
5. Внедрение стоимостного подхода позволяет упорядочить подход к корпоративному управлению, уровень которого тщательно оценивается инвесторами, и убедить потенциальных акционеров в своей серьёзности и надежности, а также дать инструментарий для отслеживания эффективности компании как до, так и после IPO [12; 14; 15].
Метрики концепции управления стоимостью. Введение в систему измерения стоимости
Для построения эффективной системы измерения стоимости необходимо принять ключевое решение о выборе основного показателя результатов или комплекса показателей деятельности компании, т.к. это решение переводит общую идеологию управления стоимостью в практическую плоскость, отвечая на вопрос, хорошо или плохо «показала» себя компания, была ли фактически создана ценность для акционеров в течение периода.
В книге [6, с. 106-107] говорится об управлении стоимостью и задается вопрос, на какие критерии опирается принятая в компании система оценки результатов - на экономические или бухгалтерские, разделяя таким образом группы показателей оценки эффективности на две группы.
В статье [2, с. 7] автор дает более развернутую классификацию VBM-показателей, предлагая три группы (см. Рисунок 2):
1. группа - показатели результатов деятельности, основанные на бухгалтерских (балансовых) оценках и показателях;
2. группа - показатели результатов деятельности, основанные на денежных потоках;
3. группа - показатели результатов деятельности, основанные непосредственно на рыночных оценках.
Важно отметить, что эти показатели находятся на верхнем уровне стратегической иерархии контролируемых факторов и представляют собой результат агрегирования результатов деятельности компании с нижних уровней в зависимости от того, как были использованы / сработали выявленные ключевые факторы стоимости. Для этого необходимо их увязывание с нижними этажами управления, с операционными задачами, нужна их конкретизация на рабочих местах. В системе показателей оценки оперативной деятельности должны быть учтены распределение управленческой и финансовой ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры. Новая система показателей, привязанных к стоимости компании, может выполнять специфические функции: с ее помощью менеджеры могут оценивать влияние тех или иных оперативных решений, которые предполагается осуществлять внутри данного этажа управления, на стоимость всей компании. Определяя и измеряя влияние этих решений на стоимость компании, то есть оценивая наиболее чувствительные зоны стоимости, команда менеджеров получает инструмент для обоснования выбора из имеющихся вариантов и расстановки приоритетов [5].
Таким образом, руководство получит контроль за микро- и макропроцессами подготовки к проведению IPO и управленчески состоятельную систему руководства компанией. Заключение
В России использовать IPO как инструмент для повышения стоимости компании есть смысл только для достаточно больших предприятий, спрос на продукцию которых стабилен на мировом рынке. Это подтверждает тот факт, что наиболее успешные размещения прошли в сырьевом секторе и в сфере финансов. Однако если учесть, что IPO - явление, в целом, новое для российской экономики, то можно с уверенностью сказать, что перспективы для развития есть, и компании часто идут на этот шаг.
Что касается внедрения стоимостного подхода к управлению, то анализ процесса подготовки к IPO показал, что в той или иной форме использование этой концепции широко распространено, более того, можно сказать, что само по себе желание собственника провести IPO подразумевает такое отношение к бизнесу, которое укладывается в рамки концепции управления стоимостью компании. Ведь продажа акций компании на публичном рынке (IPO) является квинтэссенцией реализации стратегии по созданию ликвидной стоимости компании [14].
Рис. 2. Первичная классификация VBM-показателей [2, с. 8]
стоимостный акция управление
Список литературы
1. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. М.: Юнити-Дана, 2001. 720 с.
2. Волков Д. Л. Показатели результатов деятельности: использование в управлении стоимостью компании // Российский журнал менеджмента. 2005. Т. 3. № 2. С. 3-42.
3. Время IPO [Электронный ресурс]. URL: http://expert.ru/2012/09/24/vremya-ipo/ (дата обращения: 25.09.2012).
4. Ибрагимов Р. Г. Управление по стоимости как система менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 6.
5. Ивашковская И. В. Управление стоимостью компании // Управление компанией. 2004. № 5.
6. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 576 с.
7. Лукашов А. В. Оборотная сторона медали // Риск-менеджмент. 2007. № 1. С. 10-16.
8. Лукашов А. В. Процесс приобретения капитала: первичное публичное размещение акций компании (IPO) // Управление корпоративными финансами. 2004. № 4. С. 21-41.
9. Лукашев А. В. IPO от I до O: пособие для финансовых директоров и инвестиционных аналитиков. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 361 с.
10. Маренков Ф. Н., Демшин В. В. Концепция управления стоимостью предприятия // Управление компанией. 2001. № 4.
11. Пагано М., Панетта Ф., Зингалес Л. Почему компании становятся публичными? Результаты эмпирического анализа // Российский журнал менеджмента. 2009. Т. 7. № 1. С. 109-148.
12. Пащина Е. В. Роль корпоративного управления в успешном размещении акций // Управление компанией. 2005. № 4. С. 60-62.
13. Полиньски Х., Терегулов Р. IPO - факторы успеха // Управление компанией. 2005. № 6.
14. Родионов И. И., Старюк П. Ю. Управление стоимостью компании как основная задача эффективного собственника [Электронный ресурс]. URL: http://gaap.ru/articles/53006/ (дата обращения: 01.10.2012).
15. Старюк П. Ю. Управление стоимостью компании как основная задача корпоративного управления // Корпоративные финансы. 2007. № 2. С. 5-16.
16. УК «Альфа-Капитал»: в ближайшее время мы увидим большое количество IPO [Электронный ресурс]. URL: http://quote.rbc.ru/shares/ipo/news/2012/09/21/33774327.html (дата обращения: 25.09.2012).
17. Чалова У. IPO как инструмент развития бизнеса // Финансовый менеджмент. 2007. № 7. С. 39-53.
18. IPO: цель или средство? [Электронный ресурс]. URL: http://rbsys.ru/ (дата обращения: 05.05.2010).
19. Moore C. B., Bell R. G., Filatotchev I., Rasheed A. A. Foreign IPO Capital Market Choice: Understanding the Institutional Fit of Corporate Governance // Strategic Management Journal. 2012. Vol. 33. № 8. P. 914-937.