Курсовая работа: Анализ логистических издержек.

Таблица, АВС-анализ продукции ОАО ХБК «Шуйские ситцы» за 2013 год (см. Приложение 1).

Таким образом, мы привели для каждой ассортиментной позиции группу согласно АВС-анализу. Заметим, что в группу А по АВС-анализу, то есть позиций, приносящих компании наибольший процент общей маржинальной прибыли попали ассортиментные позиции, которые по показателю «количество реализованной продукции (в штуках)» составили 35% общего ассортимента компании, в группу В по АВС-анализу (как правило позиции, приносящие компании 15% от величины общей маржинальной прибыли) попали ассортиментные позиции, которые по показателю «количество реализованной продукции (в штуках)» составили 30% общего ассортимента компании, в группу С по АВС-анализу, (как правило позиций, приносящих компании лишь 5% от величины общей маржинальной прибыли) попали ассортиментные позиции, которые по показателю «количество реализованной продукции (в штуках)» составили 35% общего ассортимента компании.

Таким образом, менеджменту предприятия следует увеличивать количество ассортиментных позиций, которые попали в группу А согласно АВС-анализу, контролировать позиции, которые попали в группу В, и особо контролировать, либо исключить из ассортимента предприятия позиции, которые попали в группу С согласно АВС-анализу.

Таким образом, каждое предприятие должно реализовывать различные маркетинговые мероприятия. Организация работы предприятия на основе концепции маркетинга позволяет увеличивать сбыт продукции, привлекать клиентов, стабильно и уверенно вести деятельность на рынке.

Глава 3 оптимизация логистических издержек

3.1 Предложения по минимизации издержек в цепочке ценностей оао хбк «Шуйские ситцы»

  Традиционная логика экономической науки предполагает тесную связь минимизации затрат любого субъекта экономических отношений с тезисом об эффективном распределении редких ресурсов, выборе наиболее оптимального и бережливого направления их использования. Потому как это напрямую сказывается на кошельке этого субъекта экономических отношений.

 Независимо от цели деятельности экономического субъекта, прибыльности, благотворительных или социальных задач, единым критерием всего предлагается именно этот тезис минимизации используемых ресурсов при достижении этой цели, причем минимизации исключительно в денежном выражении.

В ближайшее время развития ОАО ХБК « Шуйские ситцы» - внедрить на всех предприятиях Международной системы стандартизации ИСО 9000, проведение сертификацию производства и выход на внешний рынок, анализ и оптимизация ассортимента предприятия.

Сбыт продукции ОАО ХБК «Шуйские ситцы» осуществляется только по России. В ближайшее время предприятие нужно вывести на более широкий рынок, заключить договор со странами ближнего и дальнего зарубежья. Сбыт товара ориентирован на несколько сегментов рынка, включающих как предприятия легкой промышленности, так и рядовых потребителей.

На предприятии постоянно ведется работа по изначальной ориентации производства на запросы потребителей: проводятся разработки нового продукта с целью занять невостребованные «ниши» на рынках сбыта продукции.

Благодаря широко проводимой рекламной компании – наружная реклама (рекламные щиты), реклама в СМИ, выпуск рекламной продукции (календари настольные и карманные), участию в ярмарках и рекламных распродажах удалось привлечь новых партнеров и создать устойчивый и авторитетный имидж фирмы у потребителей.

Одним из основных направлений деятельности руководства  ОАО ХБК «Шуйские ситцы» – поиск резервов снижения себестоимости продукции и повышение её качества. Кроме того, в настоящее время серьёзное внимание уделяется структуре кадрового состава. Также острым остается вопрос, связанный с продвижением продукции и формированием ассортимента, поэтому так актуален его анализ и оптимизация. Оптимальный ассортимент позволяет быть конкурентоспособным. В целом, предприятию для того, чтобы быть конкурентоспособным необходимо:

1) быть нацеленным на достижение конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности. Эффективная реализация товара на рынке в намеченных количествах означает, по сути, овладение его определенной долей в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием; 

2) концентрировать исследовательские, производственные и сбытовые усилия на решающих направлениях маркетинговой деятельности;

3) у предприятия должна быть направленность не на сиюминутный, а на долговременный результат. Это требует особого внимания к анализу, планированию деятельности предприятия;

4) применять в единстве и взаимосвязи стратегии и тактики активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей с одновременным целенаправленным воздействием на них.

3.2. Определение оптимального размера заказа в ОАО ХБК «Шуйские ситцы»

За счет того, что компания имеет доступ к дополнительным финансовым ресурсам, у нее есть возможность приобрести новое иностранное оборудование, которое позволит компании значительно улучшить качество выпускаемой продукции.

Оптимизировать наилучшим образом существующий большой ассортимент выпускаемой компанией продукции способствует тот факт, что менеджеры компании постоянно контролируют деятельность конкурентов и состояние рынка текстильной продукции, а также они непосредственно контактируют с клиентами и, реализуя продукцию компании, изучают желания клиентов и их потребности в текстильной продукции.

Поле сильных сторон и угроз

Стратегия компании, направленная на использование ее сильных сторон для устранения угроз.

Конкурентоспособные цены и быстрая обработка заказов являются главными отличительными особенностями компании ОАО «ХБК «Шуйские ситцы», которые помогают ей выжить в условиях сильной конкуренции, заняв свою долю рынка.

Между тем сезонные колебания спроса на производимый товар можно сгладить благодаря производству таких видов продукции, которые могут заинтересовать клиента даже во время спада спроса на основной ассортимент продукции. Кроме того, компания ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» может не останавливать свои производственные мощности на время спада спроса на рынке, а наоборот заниматься производством продукции, которая будет реализована в месяцы с повышенным спросом.

Для того, чтобы нестабильность цен на сырье не могла оказывать сильного влияния на ценовую политику компании, можно предпринять следующие меры: проанализировав рынок сырья и составив прогноз уровня цен на сырье на несколько месяцев вперед, за счет доступа к дополнительным финансовым ресурсам можно осуществить закупку сырья по наиболее выгодным ценам и на более длительный период. Таким образом, компания может предотвратить для себя резкое изменение цен на выпускаемую продукцию за счет имеющихся запасов сырья, закупленного в более благоприятный период.

Поле слабых сторон и возможностей - стратегия, построенная таким образом, что за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости компании.

На предприятии есть проблема, заключающаяся в том, что иногда качество ее продукции может уступать качеству продукции некоторых конкурентов. Для решения проблемы необходимо провести перевооружение производственных мощностей фабрик, включающих в себя как ткацкое производство, так и прядильное. Благодаря тому, что компания уже давно занимается вопросом приобретения нового оборудования, вскорости проблему с качеством продукции можно будет решить.

Проблему плохого обмена информацией между сотрудниками фирмы можно решить скорее не за счет возможностей, которые есть у компании, а за счет более корректной организации работы отделов компании. Так основными способами устранения данной проблемы являются:

- организация пяти минуток как вначале дня, так и вечером. На таких пяти минутках работники отдела могут составить план основных видов работы на день, обсудить возникшие проблемы, рассмотреть различные способы их решения, обсудить сложные задачи, которые перед ними стоят, вместе найти решение сложных ситуаций и т.д.

- проводить собрания по пятницам на 30 минут. На таких собраниях могут анализироваться успехи работников в течение недели, решаться наболевшие проблемы, просто происходить обмен информацией, полезной и интересной для всех сотрудников отдела.

Поле слабых сторон и угроз

Из-за сильной конкуренции, которая характерна для рынка текстильной продукции не достаточно выделяться на рынке низкими ценами. Для завоевания солидных клиентов, для выхода на более высокий уровень сбыта, необходимо предоставлять высокий уровень продукции.

3.3 Расширения производства ОАО ХБК «Шуйские ситцы» на внутренним рынке.

Одним из предприятий, входящим в состав ОАО ХБК «Шуйские ситцы» является Ивановская швейная фабрика. Она вошла в состав комбината в 1999 году. Основным направлением производства является изготовление швейных изделий.

Ассортимент выпускаемой продукции достигает 300 наименований. Практически 90% моделей разработаны в опытно-технической лаборатории Ивановской швейной фабрики. Ведущий конструктор и технологи не просто разрабатывают новые модели, но и рассчитывают наиболее эффективные и экономные виды раскладок и методов обработки, позволяющие снизить расход ткани и затраты на обработку.

С 2002 года наблюдается постоянное повышение среднемесячной заработной платы работников на фабрике, однако численность работников за 2005 год снизилась на 43 человека, причём в основном за счёт сдельщиков на 40 чел. (Таблица 2)

Ивановская швейная фабрика имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. Руководителем фабрики является директор. В руководстве фабрикой ему помогают линейные и функциональные руководители. Организационная структура управления Ивановской швейной фабрики приведена на рис. 1.

В каждом цехе имеется начальник цеха, в его подчинении находятся мастера цеха, у каждого мастера в подчинении находится бригада рабочих. Мастера осуществляют организацию и руководство производственным процессом, на начальника цеха кроме руководства производственным процессом возложено и административное руководство цехом.

Производственная структура является максимально простой и чёткой в данных условиях и отражает необходимые технологические связи производственных подразделений и принятый тип производства. Схема производства представлена на Рис. 2.

Рис.1. Организационная структура управления Ивановской швейной фабрики 

 Рис. 2 Производственная схема

Технологическую схему изготовления швейных изделий на предприятии можно представить следующим образом (Рис.3).

Рис. 3 Технологическая схема производства

Подготовительный этап основного процесса:

- подготовка ткани (проводится в подготовительном цехе);

Преобразующий этап основного процесса:

- раскрой ткани (проводится в раскройном цехе).

- пошив (выполняется в швейных цехах № 1, № 2).

Заключительный этап основного процесса:

- упаковка швейных изделий (выполняется на упаковочных участках в швейных цехах № 1, № 2).

Вспомогательный процесс:

- изготовление инструмента и приспособлений для нужд всех подразделений организации;

- ремонт технологического оборудования и транспортных средств;

- выработка горячей воды котельной;

- ремонт зданий и сооружений.

Ответственным за выполнение этих функций является отдел главного механика.

Обслуживающий процесс:

- оказание транспортно-складских услуг (выполняются складом сырья и материалов, складом готовой продукции);

- энергообеспечение производства (выполняет отдел главного механика);