Целью управления активами и обязательствами банка является получение прибыли при одновременном обеспечении ликвидности вложенных в банк средств вкладчиков и кредиторов и выполнения нормативов, установленных регулирующими органами [25].
Очевидно, что в современных условиях возможности роста прибыли на капитал за счет уменьшения коэффициента достаточности капитала ограничены. Это связано с тем, что рост активов должен подкрепляться расширением ресурсной базы. Для наибольшей эффективности банку следовало бы иметь высокую долю собственного капитала (5-8 % от пассивов). Но в условиях жесткой конкуренции и удорожания кредитных ресурсов многие банка не в состоянии довести до оптимального уровня отношение капитала к активам. Поэтому резервом увеличения капитала остается степень отдачи активов. Прибыльность активов находится в прямой зависимости от доходности активов и доли прибыли в доходах банка. Качественную оценку влияния данных компонентов на прибыльность активов дает анализ каждого из них в отдельности. Для того чтобы показатели текущей и мгновенной ликвидности постоянно возрастали, необходимо увеличивать активы Банка. Но в тоже время, чем выше доходность активов банка, тем больше риск операций по ним и ниже уровень ликвидности баланса, а, следовательно, и платежеспособность банка (способность в должные сроки и в полной сумме отвечать по своим обязательствам перед кредиторами - государствам, банками, вкладчиками.
Таким образом, обеспечение ликвидности банка, а значит и данных показателей - сложная и многофакторная задача, успех решения которой определяет суть и содержание политики и деятельности любого коммерческого банка. Кроме того, на прибыльность банковских операций оказывают влияние регулирующие органы. Показатели прибыльности банков регулирующие органы непосредственно не определяют, но могут влиять на прибыльность банков косвенно - установлением норм резервных отчислений, ставки рефинансирования центральных банков, ограничением процентных ставок по различным видам вкладов, налоговой политики и др. Следует также учитывать, что надежность банка для клиентов отождествляется со способностью выполнять обязательства по возврату в установленные сроки вложенных средств и выплате соответствующего дохода за пользование этими средствами, а для акционеров - с выплатой дивидендов и ростом курсовой стоимости акций банка. Источником таких выплат является прибыль, поэтому надежным банком считается тот, который получает и будет получать устойчивую прибыль.
3.2 Пути повышения рентабельности коммерческого банка в современных условиях
Одним из основных приемов оценки уровня прибыльности коммерческого банка является анализ системы финансовых коэффициентов. Этот анализ заключается в следующем:
- сравнение фактической расчетной величины финансового коэффициента с его нормативным уровнем;
- сопоставление коэффициентов данного банка с коэффициентами конкурирующих банков, относящихся к данной группе;
- оценка динамики коэффициентов;
- факторный анализ динамики коэффициента.
Система коэффициентов прибыльности включает следующие показатели:
- соотношение прибыли и активов;
- соотношение прибыли до налогообложения и активов;
- соотношение прибыли и собственного капитала;
- прибыль на одного работника.
Методика расчета этих показателей зависит от принятой в стране системы учета и отчетности. В связи с этим рассмотрим варианты расчета перечисленных показателей, а также их экономическое содержание [26].
Центры прибыли -- центры финансового учета, деятельность которых связана с получением прибыли. Они занимают центральное место в финансовой структуре банка, поскольку основной целью деятельности коммерческого банка является прибыль. В банке обычно выделяют несколько таких центров: управление кредитования, управление расчетно-кассового обслуживания, казначейство, управление пассивных операций и др. Центры прибыли -- это подразделения, которые непосредственно взаимодействуют с клиентурой в процессе продажи продукта и имеют собственный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Из этого вытекает, что им присуща ответственность за реализацию закрепленного за ними продукта или продуктов. В свою очередь, центры прибыли можно разделить на центры привлечения средств и их размещения [27].
Некоторые банки разграничивают центры прибыли и центры дохода. Различия между ними заключаются в том, что центр прибыли способен оказывать влияние на уровень затрат, а центр дохода -- нет.
Центр затрат -- центр финансового учета, деятельность которого связана с обеспечением деятельности других центров финансового учета и не приносит прибыли. Указанные центры могут подразделяться на центры поддержки бизнеса, центры обеспечения и обслуживания и штабные центры затрат.
Подразделения по поддержке бизнеса (центры затрат) характеризуются тем, что все их расходы полностью переносятся на соответствующие центры прибыли. К ним можно отнести, в частности, управление кредитных рисков, управление электронной обработки данных и некоторые другие.
Деятельность центров обеспечения и обслуживания (центры затрат) направлена на обеспечение (материальное, технологическое, информационное и т.п.) функционирования всех подразделений банка. Таким подразделениям, как правило, устанавливаются лимиты расходов, за которыми осуществляется строгий контроль в процессе исполнения бюджета. Расходы этих подразделений в рамках бюджета распределяются на все другие подразделения, для которых осуществляются затраты. К таким центрам относят, например, отдел по работе с персоналом, транспортный, хозяйственный и др. [28].
Штабные центры затрат выполняют функции обще банковского учета, контроля и управления. Ими могут являться: правление банка, секретариат, управление финансового планирования, юридический отдел, управление внутри банковского контроля и аудита, управление бухгалтерского учета. Расходы данных подразделений рассматриваются как обще банковские и распределяются в процессе составления бюджета. Разделение деятельности отдельных подразделений на центры ответственности должно закрепляться в Положении о финансовой структуре банка. После выделения центров ответственности определяется схема взаимосвязи между ними, что позволяет руководству банка оценивать финансовые результаты деятельности каждого центра, управлять не только банком в целом, но и каждым центром в отдельности.
Важным шагом на пути создания системы бюджетирования является разработка положения о структуре бюджета и регламенте бюджетного процесса. Структура основного бюджета, перечень и содержание документов, несомненно, будут иметь особенности. Очевидно, что начинать данную работу следует с наиболее простых форм. В то же время полную информацию для оценки и контроля за деятельностью банка можно получить на основе трех бюджетных документов: бюджетного отчета о движении денежных средств, отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса [29].
Внедрение бюджетирования должно подкрепляться соответствующим регламентом, который прописывает состав и структуру используемой информации, порядок ее подготовки и перемещения внутри банка. Регламент определяется руководством банка. Бюджет банка может разрабатываться сверху вниз или снизу вверх. Принятие того или иного порядка зависит от участников процесса и характера их участия. В том случае, если бюджетный процесс идет сверху вниз, финансовые задания разрабатываются руководством банка, а центры финансового учета в предоставляемых ими бюджетах обосновывают то, как именно они будут добиваться выполнения установленных показателей. Такая схема будет более эффективной для тех кредитных организаций, которые обладают реактивной системой управления,
т.е., как мы уже отмечали, молниеносно реагируют на изменение внешней среды и среды ближайшего окружения. Другой метод разработки бюджета предполагает, что центры финансового учета представляют свои планы развития для обсуждения на уровне руководства банка. Очевидно, что разработанные планы должны укладываться в рамки общего направления развития банка, и окончательное решение об одобрении или корректировке представленных документов принимается в процессе согласования между руководителями центров и высшим менеджментом банка. С одной стороны, этот подход обеспечивает участие всего персонала в формировании бюджетов различных уровней, с другой -- предполагает объективное отношение руководства банка к запросам всех подразделений. При децентрализованной системе формирования бюджета целесообразно четко прописать функции центров ответственности. Например, функции плановых служб могут включать: составление и реализацию на ежеквартальной (или иной периодичности) основе бюджета на предстоящий период; консолидацию информационного обмена между подразделениями; свод, корректировку и разработку бюджета банка в целом и представление его руководству; контроль бюджетных показателей и установленных лимитов; секвестирование бюджетных статей текущего периода на основе согласования с руководителями подразделений [30].
Функциями центров прибыли банка могут являться: обеспечение выполнения собственного бюджета и установленных лимитов на расходы; документирование на постоянной основе всех продаж клиентам в рамках как бухгалтерского учета, так и системы управленческого учета; постоянный мониторинг потребностей клиентов в существующих и перспективных продуктах, соответствующих профилю центра, и оценка потребности в финансировании расходов; своевременный информационный обмен с другими центрами; ответственность за предоставление достоверной информации и др.
Функции центров затрат обычно сводятся к обеспечению выполнения установленных лимитов на расходы. Они (центры), безусловно, должны непрерывно документировать процесс оказания услуг другим центрам ответственности в рамках бухгалтерского и управленческого учета; оценивать и вести ценовую экспертизу услуг, предоставляемых сторонним организациям; осуществлять своевременный информационный обмен с другими центрами; иметь право выходить с запросом на корректировку выделенных лимитов в сторону увеличения, подкрепляя его соответствующим экономическим обоснованием, и т.д. Особую роль в процессе бюджетирования играет казначейство банка. Именно с данной структурной единицей связан наиболее болезненный вопрос бюджетирования -- трансфертное ценообразование. Учет и распределение затрат, трансфертное ценообразование -- неотъемлемые атрибуты децентрализованной системы управления доходностью, которые, к сожалению, связаны с определенными трудностями и имеют такую же сложную репутацию, как дюрация, о которой мы подробно говорили выше. Многие специалисты справедливо отмечают, что одной из причин неудач при реализации системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов является стремление менеджмента добиться высокой степени детализации и точности в учете затрат. В этой связи не следует стремиться к тому, чтобы добиваться абсолютной точности в распределении затрат между подразделениями банка; необходимо, как нам представляется, ограничиться распределением затрат по наиболее значительным статьям. Это позволит избежать спорных моментов и противоречий. Более того, такой подход существенно снизит затраты по внедрению самой системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов [31].
Принимая во внимание вышесказанное для внедрения данной системы, можно опираться на наименьший общий показатель, который можно применить для всех элементов оценки доходности. В качестве такой базы целесообразно избрать какой-либо количественный показатель, например, количество открытых счетов, стандартные затраты подразделения либо объем деятельности. При распределении затрат следует каждый центр ответственности классифицировать в одну из трех категорий: линейное подразделение; подразделение по поддержке бизнеса и накладное подразделение.
Из приведенных данных следует, что к линейным подразделениям относятся такие, которые занимаются предоставлением клиентам продуктов и услуг, управляют портфелями активов. Подразделения по поддержке продуктов оказывают прямую операционную поддержку или поддержку в виде бэк-офиса. Накладные подразделения предоставляют административную поддержку всем другим подразделениям и департаментам. Данная классификация не является бесспорной, однако она имеет право на существование и вполне может быть использована при реализации модели управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов. Первым шагом на пути оценки и управления доходностью в коммерческом банке является распределение бюджетных затрат накладных подразделений на другие по поддержке продуктов и линейные. Подчеркнем, что распределению подлежат только бюджетные статьи расходов. Отклонения фактических показателей накладных подразделений от плановых распределению не подлежат, они ложатся на затраты указанных подразделений. Распределение накладных расходов происходит, как правило, в зависимости от штатной численности сотрудников либо в зависимости от заработной платы. Рассмотрим простой пример. Предположим, в гипотетическом банке имеется шесть организационных подразделений и четыре вида продукта. В число подразделений входят: администрация, отдел операций с клиентами, казначейство, отдел по работе с корпоративными клиентами и два филиала в разных регионах, занимающихся операциями с физическими лицами. Очевидно, что в нашем случае мы имеем одно подразделение накладного характера (администрация); одно - осуществляющее поддержку продуктов (отдел операций с клиентами) и четыре линейных подразделения.
К числу продуктов указанных подразделений относятся: коммерческие кредиты; привлечение депозитов до востребования; срочные депозиты и депозитные сертификаты; комитет по управлению активами и пассивами, занимающийся инвестиционным портфелем ценных бумаг и хеджированием процентного риска.