Книга: А.Т. Зуб Управление проектами

341

340

быть сосредоточен на организационных целях, изменении 
условий, изменении приоритетов, требу ющих перераспреде-
ления дефицитных организационных ресурсов.

По мере приближения проекта к завершению, персонал 

и оборудование направляют на другие операции и проекты. 
Четкое управление этапом завершения проекта очень важно, 
как и управление любым другим этапом проекта. Для руко-
водителя проекта и его команды основные трудности уже 
позади. Иногда бывает трудно заставить руководителя 
проекта и его команду завершить оставшиеся мелкие дела. 
Например, для профессионалов управления проектом, ори-
ентированных на действия, очень скучно писать итоговый 
отчет и отчитываться за оборудование. Они уже ищут новые 
сферы приложения своих умений и новые возможности.

Основные операции, связанные с завершением проекта — 

это разработка плана, укомплектование кадрами и выполне-
ние плана. План закрытия проекта включает ответы прибли-
зительно на следующие вопросы.

•  Из каких этапов состоит процесс закрытия проекта?
•  Кто будет отвечать за эти задачи?
•  Когда начнется и закончится процесс завершения?
•  Как будет передаваться проект?
Кадровое обеспечение не имеет особого значения, если 

завершение проекта не происходит внезапно. Если про-
ект внезапно прекращают досрочно, до его завершения, то, 
целесообразно (в целях минимизации конфликтов) чтобы 
кто-то другой, а не менеджер проекта производил его закры-
тие. И, наоборот: в успешно завершенных проектах чаще 
всего менеджер проекта осуществляет процесс закрытия. 
В этом случае лучше всего, чтобы руководитель проекта 
знал о своем следу ющем задании; это будет служить стиму-
лом для скорейшего завершения проекта и переходу к новым 
заданиям.

Передача команде проекта плана и графика завершения 

как можно раньше позволяет команде, во-первых, психоло-
гически подготовиться к завершению проекта, во-вторых, 
подготовиться к переходу на новое задание. Идеальный 
вариант — иметь подготовленное новое задание для членов 
команды к моменту, когда будет объявлено о завершении 
проекта. И, наоборот, этап завершения представляет боль-
шую дилемму, когда участники проекта с нетерпением ждут 
новых проектов и возможностей. Задача руководителя про-
екта — суметь удержать внимание команды на операциях 

проекта и его передаче заказчику до конца завершения про-
екта. Ему необходимо поддерживать их энтузиазм и подот-
четность в завершении проекта до последнего срока, кото-
рый может измениться на заверша ющих стадиях проекта.

Выполнение плана закрытия проекта состоит из несколь-

ких заверша ющих операций. Во многих организациях, 
по мере накопления опыта закрытия проектов, эти списки 
увеличиваются. Они очень полезны и позволяют ничего 
не упустить. Осуществление процесса закрытия состоит 
из пяти основных операций:

1)  принятие поручения клиента о закрытии проекта;
2)  закрытие всех ресурсов и передать их на новые объекты;
3)  перераспределение членов проектной команды;
4)  закрытие всех финансовые операций, при этом необхо-

димо проследить, чтобы все счета были оплачены;

5) оценка работы проектной команды, членов проектной 

команды и руководителя проекта.

Управление закрытием проекта является не простой 

работой, которая проверяет способность менеджера к руко-
водству. Закрытие проекта всегда связано с проявлением 
эмоций. Это и радость от успешного завершения проекта, 
и грусть от расставания со сложившимся коллективом, кол-
легами, с которыми столько было сделано.

Обычно в организации устраивается празднование 

по поводу завершения проекта. Это может быть неформаль-
ная вечеринка после работы или банкет с речами, наградами 
и признанием заслуг участников. Такие праздники вызы-
вают чувство завершения определенного этапа в их жизни 
и эмоциональ ного подъема у всех участников, когда они про-
щаются друг с другом. Если проект оказался не очень успеш-
ным, то празднование закрытия может быть просто в форме 
торжественной церемонии, и хотя атмосфера может быть 
и не столь праздничной, она также вызывает чувство завер-
шения определенного этапа и помогает людям жить дальше.

14.5. Îöåíêà ðàáîòû ðóêîâîäèòåëÿ ïðîåêòà, ÷ëåíîâ 

êîìàíäû è êîìàíäû â öåëîì

Процедура завершения проекта включает оценку дея-

тельности проектной команды, отдельных членов команды 
и руководителя проекта. Оценка деятельности важна 
для изменения поведения, поддержки карьерного роста 

343

342

и для поддержания процесса непрерывного улучшения через 
обучение в организации. Оценка предполагает измерение 
в соответствии с определенными критериями. Опыт под-
тверждает, что до начала проекта необходимо создать усло-
вия, чтобы все ожидания, критерии, организационная куль-
тура и ограничения были соответству ющими; если этого нет, 
то пострадает эффективность процесса оценки.

Однако на практике эти рекомендации нередко игнориру-

ются. В этом отношении типичными ошибками завершения 
проекта исследователи называют следу ющее:

1) оценка людей производится руководителями органи-

зации;

2)  типичная оценка деятельности команды основывается 

на времени, издержках и спецификациях.

Большинство организаций не выходят за эти параметры. 

Хотя они и очень важны, но явно не достаточны для все-
сторонней оценки: организация должна оценивать процесс 
создания команды, эффективность групповых решений, про-
цесс решения проблем, сплоченность группы, доверие между 
членами группы, качество и обмен информации. Оценка 
команды, членов команды и руководителя проекта чрезвы-
чайно сложна и зависит от проекта.

Если на практике оценка команды не была сделана 

должным образом, то какие возникают проблемы? Амери-
канский исследователь Дж. Фуско изучил 134 разных про-
екта, в которых принимали участие 1667 руководителей 
проектов. 52% респондентов отметили, что деятельность 
их команды не получала коллективной оценки, 22% отме-
тили, что деятельность их команды была оценена, однако, 
как показало дальнейшее изучение, оценка была формаль-
ной и длилась чуть больше 20 минут. Дж. Фуско отме-
чает, что явный недостаток практики оценки деятельно-
сти команды может дать неверные ориентиры. Отдельные 
члены команды просто отбрасывают мысли о плохой работе 
всей команды, заявляя: «Я сделал свою работу». Хорошая 
практика оценки команды необходима, чтобы все члены 
команды понимали, что они все вместе занимаются одним 
делом и вместе за него отвечают, снижая, таким образом, 
индивидуализм в работе. Почти во всех исследованных 
компаниях отсутствовала эффективная система поощрений 
управления проектом.

Чтобы проверка работы команды проекта была эффектив-

ной и полезной, еще до начала проекта необходимо наличие 

нескольких основных условий. Некоторые условия могут 
быть представлены в форме следу ющих вопросов.

1. Существуют ли критерии оценки деятельности? 

(Нельзя управлять тем, что вы не можете измерить). Понятны 
ли цели всей команде и отдельным людям? Являются ли они 
стимулиру ющими? Достижимыми? Приводят ли они к поло-
жительным результатам?

2.  Известны ли обязанности и критерии оценки всем чле-

нам команды?

3.  Является ли вознаграждение команды соответству-

ющим? Получают ли члены команды явные доказательства 
того, что высшее руководство считает синергию команды 
важным?

4.  Имеются ли возможности карьерного роста для успеш-

ных руководителей проекта?

5.  Имеет ли команда достаточно полномочий для реше-

ния кратковременных трудностей?

6.  Существует ли достаточно высокий уровень доверия, 

который определяется культурой организации?

На практике процесс оценки команды многообразен, 

особенно если оценка выходит за рамки времени, бюджета 
и спецификаций собственно проекта. Типичным механиз-
мом оценки команды является инспектирование, проводи-
мое консультантом, представителем отдела кадров или адми-
нистратором, назначенным руководством организации.

Проверка обычно ограничивается проверкой работы 

отдельных членов команды, но в некоторых случаях лица, 
заинтересованные в проекте и взаимодейству ющие с коман-
дой, могут быть также включены в проверку. Когда резуль-
таты проверки сведены в таблицу, команда встречается 
с высшим руководством и результаты обсуждаются. Эти 
заседания можно сравнить с совещаниями по созданию 
команды, за исключением того, что они используют резуль-
таты исследований для оценки развития команды, ее слабых 
и сильных сторон и полученных уроков, которые можно 
использовать в будущих проектах.

Результаты оценки команды с помощью подобных 

инспекционных проверок полезны для изменения поведе-
ния, придания большего значения методу оказания под-
держки и непрерывному усовершенствованию.

Оценка всей команды очень важна, но иногда руководи-

теля проекта просят оценить деятельность отдельных членов 
команды. Такая оценка обычно требуется в процессе закры-

345

344

тия проекта, и затем она учитывается при ежегодной оценке 
деятельности организации. Эта оценка является важным сви-
детельством профессиональ ного развития и успеха в личном 
деле члена команды, и часто является основой для принятия 
решений о продвижении, последу ющего распределения зада-
ний и функций, повышения заработной платы и для других 
вознаграждений.

В различных организациях существует разная сте-

пень вовлечения руководителей проекта в процесс оценки. 
В организациях, где управление проектами происходит 
в рамках функциональ ной структуры или функциональ-
ной матрицы (рис. 11.1), за оценку деятельности отдельных 
участников команды проекта отвечают менеджеры посто-
янной функциональ ной структуры — отдела, департамента, 
подразделения, из которого работник направлен в про-
ектную команду на время исполнения проекта. При этом 
функциональ ный менеджер может просить руководителя 
проекта высказать мнение о деятельности отдельных людей 
по конкретному проекту, и это будет учтено при общей 
оценке их деятельности.

В сбалансированной матрице (рис. 11.4) руководитель 

проекта и руководитель функциональ ной службы вместе 
оценивают деятельность членов команды. В проектных орга-
низациях, где большая часть работы связана с проектами, 
руководитель проекта отвечает за индивидуальную оценку 
деятельности.

Новая методика оценки персонала проекта, которая заво-

евывает все большее признание, заключается во множе-
ственной оценке или в получении полной «обратной связи 
на 360°», что требует высказывания мнений относительно 
деятельности членов команды всеми людьми, которых каса-
ется их работа. Сюда будут входить не только руководители 
проекта и функциональ ной службы, но и коллеги по команде, 
подчиненные и даже клиенты.

Оценка деятельности обычно выполняет две важные 

функции. Первая — развитие профессиональ ных, лич-
ностных, коммуникационных и иных, полезных и нужных 
для работы в проекте навыков; упор делается на определе-
ние сильных и слабых сторон личности и разработку плана 
действий для улучшения деятельности.

Вторая — оценочная, связана с оценкой деятельности 

человека, чтобы определить его зарплату и другие возна-
граждения. Эти две функции трудно совместить: служащие, 

стараясь выяснить, сколько они получат, не стремятся дать 
конструктивную информацию о том, в чем состоят их слабые 
места, как их преодолеть и как можно улучшить их деятель-
ность; менеджеры также больше заинтересованы в оправ-
дании своих решений и действий, чем в содержательной 
дискуссии, как улучшить собственную работу и работу под-
чиненных. Одним словом, очень трудно быть одновременно 
и учителем, и судьей.

Для преодоления этого противоречия, специалисты 

по системам оценки рекомендуют отделить оценку работы, 
которая сосредоточена на улучшении деятельности работ-
ников, и определение оплаты, которая связана с распреде-
лением денежных вознаграждений. В некоторых матричных 
организациях руководители проекта проводят оценку работы 
членов команды, в то время как руководители функциональ-
ных подразделений отвечают за определение денежного воз-
награждения и величины премий.

Организации используют самые разнообразные методы 

для оценки индивидуального вклада отдельных членов 
команды проекта в конечный результат. При этом, так или 
иначе, но все методы определения индивидуального вклада 
сосредоточены на оценке технических навыков и организа-
ционных способностей, привнесенных в проект и команду.

В некоторых организациях оценка носит характер нефор-

мального обсуждения между руководителем проекта и чле-
ном команды. В других организациях от руководителя тре-
буется письменное представление с оценкой сотрудников 
и описанием их деятельности в проекте. Некоторые органи-
зации используют шкалу оценок, подобную шкале оценки 
команды, когда руководитель проекта оценивает работников 
согласно определенной шкале (например, от 1 до 10) по раз-
личным параметрам деятельности (например, по работе 
в команде, по уровню взаимоотношений с клиентом). Ино-
гда в организации расширяют эту шкалу, вводя различные 
коэффициенты, например, учитыва ющие опыт работы, уси-
лия наставнического характера и т.д.

Независимо от метода оценки, руководитель про-

екта должен обсудить работу с каждым членом команды. 
Вот несколько советов, которые дают К. Грей и Э. Ларсон 
для проведения такой беседы.

1.  Всегда начинайте с личной оценки деятельности самим 

работником. Во-первых, это может дать вам ценную информа-
цию, о которой вы даже не подозревали. Во-вторых, это может 

347

346

служить и предостережением о том, что могут быть несоответ-
ствия в оценках. И, наконец, это сокращает возможность того, 
что обсуждение будет носить критический характер.

2.  По возможности, избегайте сравнений с другими чле-

нами команды; лучше оценивать человека согласно уста-
новленным критериям и ожиданиям. Сравнения подрывают 
связь и отвлекают внимание от того, что нужно сделать 
работнику для улучшения его деятельности.

3.  Если критика необходима, сосредоточьте ее на кон-

кретных примерах поведения, а не на конкретном человеке. 
Покажите, как поведение повлияло на проект.

4.  Будьте последовательны и справедливы по отноше-

нию ко всем членам команды. Ничто не вызывает большего 
чувства обиды, чем то, когда до работника доходят слухи, что 
его деятельность оценивается по-другому.

5.  Рассматривайте обзор деятельности только как один 

из моментов непрерывного процесса. Используйте его 
для достижения соглашения о том, как улучшить деятель-
ность работника.

Как менеджеры, так и подчиненные могут опасаться фор-

мальных оценок деятельности. Никто не будет себя чувство-
вать комфортно, если обсуждение будет носить чисто оце-
ночный характер и будет проходить в атмосфере взаимного 
недоверия и обиды. Большинства из этих опасений можно 
избежать, если руководитель проекта будет хорошо выпол-
нять свою работу. Для этого руководители проекта должны 
постоянно осуществлять обратную связь с членами команды 
во время выполнения проекта, чтобы у каждого члена 
команды всегда было более или менее полное представле-
ние о том, как они работают и как относится менеджер к их 
работе, еще до начала формального обсуждения оценивания.

Хотя вышеописанные процедуры оценивания применя-

ются для обзора деятельности членов команды, они могут 
также применяться для оценки и самого руководителя про-
екта. В организациях, ориентированных на проект, дирек-
тор или вице-президент по управлению проектами отве-
чает за сбор информации от клиентов, поставщиков, членов 
команды, коллег и других менеджеров по работе конкретного 
руководителя проекта. Затем, используя различные методы 
обработки и обобщения информации, проводит его аттеста-
цию. Такой комплексный, многосторонний подход к оценке 
считается перспективным для подготовки более эффектив-
ных руководителей проекта.

Âûâîäû

Завершение проекта является финальной стадией жизненного 

цикла любого проекта. Возможны три варианта завершения проекта: 
нормальное, досрочное и «бесконечное».

Нормальное завершение проекта — это просто последняя фаза его 

жизненного цикла. Эта фаза предполагает следу ющие действия: 1) 
подготовка и проверка документации; 2) подготовка оборудования 
к эксплуатации и техническому обслуживанию; 3) приемочные ис-
пытания; 4) возврат человеческих ресурсов; (5) наблюдение за выпол-
нением контрактов; 6) получение конечных платежей; 7) проведение 
анализа извлеченных уроков.

Досрочное завершение проекта может быть связано с перспекти-

вой получения дополнительной прибыли или приостановкой осу-
ществления проекта вследствие препятству ющих его нормальному 
развитию обстоятельств. Решение о досрочном завершении может 
быть принято по двум соображениям: во-первых, потому, что все 
работы по проекту завершены досрочно. Во-вторых, по экономиче-
ским, организационным и иным причинам, требу ющим или полного 
отказа от проекта, или его существенной модернизации. В этом случае 
можно говорить о кризисном завершении проекта.

«Бесконечное» завершение проекта означает неопределенную 

во времени череду изменений, переделок, пауз в развитии проекта, 
когда никто не может назвать сроки окончания проекта.

Основными причинами кризисного завершения проекта могут 

быть следу ющие: неадекватная информация, давление внешних 
по отношению к проекту факторов, ошибочно сформулированные 
цели и требования, использование непроверенных, ненадежных 
технологий, недостаточные или неадекватные ресурсы.

Основные операции, связанные с завершением проекта — это раз-

работка плана, укомплектование кадрами и выполнение плана. Такой 
план должен предусматривать следу ющие операции: 1) принятие 
поручения клиента о закрытии проекта; 2) закрытие всех ресурсов 
и передачу их на новые объекты; 3) перераспределение членов про-
ектной команды; 4) закрытие всех финансовые операции и оплату 
всех счетов; 5) оценку работы проектной команды, членов проектной 
команды и руководителя проекта.

Âîïðîñû è çàäàíèÿ äëÿ ñàìîêîíòðîëÿ

1. Перечислите три варианта завершения проектов и дайте им 

характеристики.

2. Какую последовательность действий предполагает нормальное 

завершение проекта?

3. Какие причины вызывают досрочное завершение проекта? Кто 

и на основании каких данных может принять решение о досрочном 
завершении?

349

4. Опишите гипотетическую ситуацию, которая может быть оха-

рактеризована как «бесконечное» завершение проекта. Может ли 
поведение лиц, ответственных за «бесконечное» завершение иметь 
рациональ ное объяснение? Если «да», то какие цели могут пресле-
доваться таким образом?

5. Три инженера осуществили проект по разработке новой быто-

вой кофемолки, облада ющей более высокой производительностью 
по сравнению с ныне выпускаемыми образцами и экономящей до 30% 
электроэнергии. Руководство решило премировать разработчиков, 
пропорциональ но их вкладу в проект. Вам поручили представить 
рекомендации по премированию. Предложите план сбора инфор-
мации для решения этой проблемы. Какие вопросы будут заданы 
разработчикам для выяснения их индивидуального вклада в проект?

Ñèòóàöèè äëÿ àíàëèçà

1. Ìîáèëüíûå êëóáíè

«Мы свой путь определили. Будем проникать в квартиры 

и дома напрямую»,— говорит А. Козлов, генеральный дирек-
тор и совладелец компании «Тамбовская нива».

С 2006 г. компания продает под одноименным брендом 

мытый и фасованный картофель, причем позиционирует его 
в премиальном сегменте — средняя цена в рознице состав-
ляет 50 руб. за кг. Картошку от «Тамбовской нивы» можно 
найти, например, в «Ашане», «Седьмом континенте», «Пере-
крестке», «Пятерочке», «Глобус гурмэ» и «Азбуке вкуса».

Но недавно Козлов решил сломать привычную схему 

продаж. Его идея-фикс — убрать все промежуточные зве-
нья между своим товаром и конечным покупателем. Так 
предприниматель сможет не только сократить собственные 
издержки, но и самостоятельно устанавливать цены на про-
дукт — и получить дополнительных покупателей.

Козлов буквально фонтанирует идеями — он готов постав-

лять картошку в квартиры чуть ли не помощью сетевого 
маркетинга, как это делают производители косметики. «Сам 
я о сетевом маркетинге на рынке овощей пока не слышал,— 
говорит Козлов.— Но это не значит, что метод не работает». 
Если все его эксперименты завершатся успешно, то канал 
сбыта напрямую в дома может стать для «Тамбовской нивы» 
основным.

Первый шаг на пути к сокращению издержек Козлов уже 

сделал — в конце 2008 г. компания полностью отказалась 
от услуг дистрибуторов и стала самостоятельно поставлять 
продукцию в розницу.

О прямых поставках в магазины Андрей задумался 

несколько лет назад. Но тогда у него не было никакого 
опыта работы с розницей, и для быстрого захвата рынка