«Культура доверия»
Важным моментом в поддержке инициативности государственных служащих является формирование так называемой «культуры доверия», которая позволила бы сотрудникам более открыто, безбоязненно делиться своими идеями, указывать на проблемы, зная, что их мнение будет услышано и учтено. Такой подход должен, с одной стороны, привести к выработке наилучшего решения, к которому руководитель не всегда может прийти самостоятельно, а с другой - создать доброжелательную атмосферу в коллективе, сформировать у служащих ощущение собственной значимости и чувство причастности к общему делу и, как следствие, повысить их вовлеченность в трудовую деятельность.
Поддержка сильного руководящего звена
Указанные ценности института государственной службы Сингапура формально закреплены в Кодексе поведения государственных гражданских служащих и в служебных инструкциях. Однако для того чтобы оказывать какое-либо значимое влияние на служебную деятельность, необходимо, чтобы они действительно совпадали с ценностями самих служащих и, как следствие, реализовывались на практике. Для этого требуются системные усилия.
Ключевая роль в трансляции ценностей и их включении в организационные процессы принадлежит руководителям. Именно они должны олицетворять идеальный образ государственного служащего, быть для подчиненных лидерами, примерами для подражания и в какой-то степени «вдохновителями». Демонстрация руководителями поведения, противоречащего ценностям, напротив, порождает цинизм, недоверие, отчуждение и даже может побуждать сотрудников вести себя аналогичным образом (в ущерб всей системе) [Tan, 2014. P. 76]. Как отмечал Ли Куан Ю, какой бы хорошей ни была система управления, плохие лидеры в итоге принесут лишь вред своему народу [Ли Куан Ю, 2013. С. 541]. Руководители иногда не осознают, насколько велико их влияние на формирование образцовых моделей поведения у сотрудниковТам же. Кроме того, на начальство возложена миссия не только олицетворять принятые ценности, но и поощрять примерное поведение госслужащих либо, наоборот, предотвращать недопустимое.
Поддержка сильных руководителей на всех уровнях также является определенной ценностью в Сингапуре. Именно они являются проводниками изменений, обеспечивают трансформацию, реформирование государственной службы, чтобы она была эффективна и в будущем. Как говорил Лео Йип, глава государственной службы Сингапура, «для преобразованной госслужбы потребуется преобразованное руководство»Speech by Mr Leo Yip, Head, Civil Service at the Public Service Lead-ership Dinner on 8 November 2017, Shangri-La Hotel.
Для подготовки эффективного руководящего звена, обладающего высокими управленческими и профессиональными навыками и разделяющего провозглашенные ценности, в Сингапуре действует программа обучения руководителей госсектора (the Public Service Leadership Programme (PSLP). Она включает в себя два этапа: основной (изучение базовых принципов госуправления) и специальный, секторальный (получение глубоких компетенций в конкретной отрасли - экономика, инфраструктура и окружающая среда, социальная сфера, государственная безопасность, центральное управление).
В структуре Департамента государственной службы существует специальная группа (Leadership Group), которая занимается решением вопросов, связанных с подготовкой и поддержкой руководителей в государственном секторе и развитием лидерского потенциала госслужащих. Она состоит из двух подразделений: непосредственно связанного с поддержкой руководящего звена (Leadership Development & Public Service Leadership) и Секретариата Комиссии по государственной службе (Public Service Commission Secretariat). В функции первого из них входит разработка стратегии развития лидерских качеств и управленческих навыков госслужащих, создание возможностей для карьерного роста потенциальных руководителей, контроль над реализацией идей лидерства на практике. Секретариат, в свою очередь, занимается формулированием норм поведения служащих, а также оказанием помощи Комиссии в разработке стипендиальной программы для студентов и аспирантов с целью привлечения их на государственную службу.
Процесс построения ценностно-ориентированного института госслужбы требует также других мер для того, чтобы вывести ценности из области формального предписания. Он может включать совместные мероприятия, семинары, участие в тематических исследованиях, а также анонимный обмен между сотрудниками сообщениями с указанием случаев ненадлежащего поведения.
Заключение
Таким образом, ценности как элемент корпоративной культуры государственных служащих оказывают непосредственное влияние на эффективность системы государственного управления. Они служат неким ориентиром и описывают цели института госслужбы с точки зрения пользы для общества и государства. Поскольку такие цели, как правило, весьма привлекательны и перспективны, они не только обозначают желаемое, но и воздействуют на эмоциональное состояние служащих, повышая их мотивацию и вовлеченность в работу. Отсутствие ценностей, органично включенных в рабочие процессы, может привести к потере ориентации всего института на ключевые цели, подрыву доверия к нему как у самих служащих, так и у общественности.
В Сингапуре создана ценностно-ориентированная государственная служба, соответствующая требованиям современного общества, менталитету, уровню технологического развития. Институт государственной службы, ставший локомотивом развития после обретения Сингапуром независимости, продолжает оставаться таковым и сегодня, с присущими ему ценностями прозрачности, преданности делу, постоянного совершенствования, поддержки сильных руководителей и системой меритократии. Опыт Сингапура может быть полезен Российской Федерации для формирования корпоративной культуры государственных служащих, развития системы ценностей чиновников, которые должны учитывать национальные особенности российского общества и соответствовать его целям и требованиям.
Литература
1. Астафьева Е.М. Некоторые аспекты политики «Нациестроительства» в Сингапуре. ЮВА: актуальные проблемы развития. 2010. №14. С. 278-294.
2. Барциц И.Н., Борщевский ГА., Магомедов К.О. Современное состояние и тенденции развития государственной гражданской службы в России: аналитический доклад. М.: ИД «Дело», РАНХиГС. 2018. 136 с.
3. Ермолов Ю.А. Предметно-содержательные взаимосвязи дефиниций «Организационная культура» и «Корпоративная культура». Вестник ТГУ. 2012. №9. С. 78-85.
4. Калмыков Н.Н. Корпоративная культура служащих: сравнительный социологический анализ. Государственная служба. 2015. №6(98). С. 98-101.
5. Ли Куан Ю. Из третьего мира - в первый. История Сингапура (1965-2000). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 576 с.
6. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы. М.: ИНФРА-М, 2007. 624 с.
7. Терещук Е.А. Особенности корпоративной культуры государственных служащих в оценках экспертов. Социум и власть. 2010. №1. С. 24-29.
8. Arezki R., Quintyn M. Degrees of development. Finance and Development. 2013. Vol. 50. №1. P 42-45.
9. Dahlstrom C., Lapuente V, Teorell J. The merit of meritocratization: politics, bureaucracy, and the institutional deterrents of corruption. Political Research Quarterly. 2012. Vol. 65. №3. P. 656-668.
10. Evans P, Rauch J. Bureaucracy and growth: a cross-national analysis of the effects of «Weberian» state structures on economic growth. American Sociological Review. 1999. Vol. 64. №5. P. 748-765.
11. Recanatini F., Prati A., Tabellini G. Why are some public agencies less corrupt than others? Lessons for institutional reform from survey data. Washington, DC: World Bank. 2005. 34 p.
12. Tan K, Thangara G. The value of values in the Singapore Public Service. ETHOS. 2014. №13. P. 69-77.
References
1. Arezki R., Quintyn M. Degrees of development. In: Finance and Development. 2013. Vol. 50. №1. P 42-45. In English
2. Astafeva E.M. Some aspects of the policy of 'Nation-building' in Singapore. In: JVA (Southeastern Asia): aktualnye problemy razvitiya. 2010. №14. P 278-294. In Russian
3. Bartsits I.N., Borshchevskii G.A., Magomedov K.O. The current state and development trends of the Civil Service in Russia: an analytical report. M.: Publishing house 'Delo' RANEPA, 2018. 136 p. In Russian
4. Dahlstrom C., Lapuente V., Teorell J. The merit of meritocratization: politics, bureaucracy, and the institutional deterrents of corruption. In: Political Research Quarterly. 2012. Vol. 65. №3. P 656668. In English
5. Ermolov Y.A. The substantive relationships of the definitions 'Organizational Culture' and 'Corporate Culture'. In: Vestnik TGU. 2012. №9. P. 78-85. In Russian
6. Evans P, Rauch J. Bureaucracy and growth: a cross-national analysis of the effects of 'Weberian' state structures on economic growth.
7. In: American Sociological Review. 1999. Vol. 64. №5. P 748-765. In English
8. Kalmykov N.N. Corporate culture of civil servants: a comparative sociological analysis. In: Gosudarstvennaya sluzhba. 2015. №6(98). P. 98-101. In Russian
9. Lee Kuan Yew. From Third World to First. The Singapore History (1965-2000). M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2013. 576 p. In Russian Recanatini F., Prati A., Tabellini G. Why are some public agencies less corrupt than others? Lessons for institutional reform from survey data. Washington, DC: World Bank. 2005. 34 p. In English
10. Solomanidina T.O. Organizational culture in tables, tests, cases and diagrams: Teaching materials. M.: INFRA-M. 2007. 624 p. In Russian
11. Tan K., Thangara G. The value of values in the Singapore Public Service. In: ETHOS. 2014. №13. P. 69-77. In English
12. Tereshuk E.A. Features of the corporate culture of civil servants in expert assessments. In: Sotsium i vlast. 2010. №1. P 24-29. In Russian