Главная задача любого предприятия - сбыт своей продукции или услуги. Что дешевле: найти новых клиентов или сохранить уже имеющихся? Эта дилемма в разные времена решалась по-разному. Во времена «штучного производства» выгоднее было сохранять имеющихся клиентов, во времена массового производства (XX в.) акцент делался на новых. Максимум, что могло позволить себе предприятие, ориентирующееся на потребности клиента, - выделить сегменты покупателей со схожими потребностями и ориентировать свою деятельность на часть таких сегментов. В XXI в. благодаря информационным технологиям стало выгоднее опираться в основном на имеющуюся клиентскую базу: удерживать старых клиентов становится дешевле, чем найти новых.
Одна из важнейших задач конкурентоспособного банка - удержание обслуживающихся в нем клиентов, По мнению специалистов, «старый» клиент обходится банку в несколько раз дешевле нового. Банку важно выделить из числа своих клиентов такую группу, которая в текущий момент склонна к переходу на обслуживание к банкам-конкурентам. При этом для банка опасна не только полная потеря клиента, но также и его «частичный уход». Так, сокращение наполовину оборотов по счетам у 15% клиентов банка будет иметь для него большие негативные финансовые последствия, нежели полная потеря 5% клиентской базы.
Как правило, переход клиента на обслуживание в другой банк занимает некоторое время. Банк должен использовать это время - определить группу «уходящих» клиентов и провести с ними специальную работу. Как правило, клиенты уходят из банка по конкретным причинам. Наиболее распространенная среди них - недостаточное качество обслуживания, отсутствие внимания и т.д. Многие из проблем можно решить и тем самым удержать клиента.
Конечно, удерживать необходимо не только «уходящих» клиентов, но именно они нуждаются в особом внимании и особых подходах.
Таким образом, банку необходимо выработать политику удержания клиентов и организовать ее претворение в жизнь, в том числе посредством постоянного мониторинга клиентской базы. Это позволит; 1) сократить число клиентов, покидающих банк; 2) выявлять конкретные причины, по которым клиенты уходят из банка, а следовательно, не допускать ухода других клиентов по этим же причинам в будущем; 3) вернуть часть ушедшей клиентуры; 4) сделать уход клиента, если он неизбежен, по возможности комфортным для него.
Очевидно, что политика удержания будет неодинакова для различных клиентских сегментов. Клиенты, представляющие крупный и средний бизнес, потенциально важнее для банка, чем клиенты из сферы малого бизнеса, поэтому для удержания первых он должен тратить значительно больше усилий. Кроме того, в рамках этих сегментов клиенты приносят банку разный уровень фактической доходности. Соответственно, целесообразно уделять больше внимания более выгодным клиентам.
Итак, чтобы не упустить важный сигнал о возможном уходе клиента, необходимо составить отчет о снижении его ключевых показателей. Это предварительный документ в процессе составления плана удержания.
При использовании сложной методики (сравнение с прошлым кварталом) желательно наличие автоматического механизма «фильтрования» клиентов по фактору сезонности. В данном случае оптимально было бы накапливать базы данных о допустимых нормах снижения показателей для каждого клиентского сегмента (обычно исходя из отрасли обслуживания).
При использовании сложной методики, если компания снизила сразу несколько своих показателей или показатели уменьшились по сравнению с данными за оба отчетных периода, клиент указывается в отчете только один раз. Данный отчет должен готовиться автоматически программным способом. Руководитель клиентского подразделения должен принять решение, какая методика при этом будет использоваться, и поставить задачу отделу автоматизации.
Как правило, за корпоративным клиентом закреплен специальный клиентский менеджер. Перед ним ставится задача выяснить причины, по которым клиент собирается покинуть банк. К каждому такому клиенту применяют индивидуальный подход. За розничными клиентами обычно менеджеры не закрепляются, поскольку для банка нерентабельно подходить к ним индивидуально. Здесь должны применяться массовые технологии.
Целесообразно составлять два отчета о снижении показателей - корпоративных клиентов и розничных, т.е. представляющих малый бизнес.
Чтобы выработать план удержания, из указанного отчета необходимо исключить клиентов, доля банка в обслуживании которых не снижается. Для этого нужно указать причину снижения ключевых показателей каждого клиента. Типичные причины могут быть такими: сезонность; снижение объемов бизнеса; неизвестно. Менеджеры, ответственные за работу с соответствующими клиентами, должны указывать в документе как причины, так и свое мнение о том, стоит ли включать данного клиента в план удержания. Если причина неизвестна или связана с уменьшением доли банка в обслуживании клиента, то его следует включить в план удержания. Этот вопрос решает начальник клиентского подразделения, исходя из итоговой таблицы, соглашаясь или не соглашаясь с мнением клиентских менеджеров.
Следует еще раз подчеркнуть, что в план удержания включают не всех клиентов, снизивших долю обслуживания в банке, а только тех из них, которых банк считает целесообразным удержать, Например, он вряд ли станет тратить усилия на удержание банкротящейся компании.
Теперь у банка есть список клиентов, которых он будет стараться удержать, и предполагаемые причины их ухода. Чтобы превратить этот список в полноценный план удержания, необходимо дополнить его перечнем соответствующих мероприятий. К их числу можно отнести следующие:
* управление продуктовым предложением (менеджеры готовят предложения о снижении процентной ставки или комиссии, планы по конкретным банковским продуктам);
* управление отношениями (снять негативные моменты, организовать встречу клиента с руководством банка, написать письмо, поздравить с праздником, сменить контактное лицо со стороны банка и др.).
Дополнительно по решению начальника клиентского подразделения в план могут быть включены:
* клиенты, склонные, по экспертному мнению, перейти в другие банки;
* клиенты, которые были включены в предыдущий план удержания и в отношении которых цель банка не была достигнута.
В итоге формируется план удержания клиентов на квартал.
Для придания плану официального статуса желательно обсудить его на клиентском комитете банка или, в случае отсутствия такового, на совещании руководства или ином подобном коллегиальном органе. На это совещание руководитель клиентского подразделения выносит два документа: отчет о снижении показателей; план удержания, который должен быть обоснован перед участниками совещания. Сделать это можно двумя способами: руководитель клиентского подразделения приводит обоснования положений всего плана; каждый клиентский менеджер -- своей части плана. Полномочный орган обсуждает и утверждает план или отправляет его на доработку.
В течение квартала клиентские менеджеры и продуктовые специалисты в соответствии с утвержденным планом удержания проводят необходимые мероприятия. Оперативный мониторинг (желательно ежемесячный) ведет руководитель клиентского подразделения. По итогам квартала клиентское подразделение готовит для клиентского комитета отчет об исполнении плана удержания. Комитет обсуждает и утверждает указанный отчет.
Как уже отмечалось, за розничными клиентами, как правило, не закрепляются отдельные менеджеры, поэтому причины снижения показателей такими клиентами (причины их ухода) в абсолютном большинстве случаев можно считать неизвестными. Для удержания данной категории клиентов одной из наиболее доступных и эффективных мер можно считать их обзвон по телефону. Эту работу целесообразно доверить специалистам операционного отдела. Если клиентов много (несколько десятков или сотни), то их следует разбить на группы.
Сотрудники операционного отдела, общаясь с такими клиентами, должны попытаться выявить:
* причины снижения показателей их обслуживания в банке. Часто в процессе массового опроса выявляются системные проблемы в работе банка, из-за которых клиенты предпочитают другие финансовые учреждения. Например, это может быть неудовлетворительная работа системы «Банк - клиент», очереди в кассах и другие, менее очевидные причины;
* негативные моменты в отношениях между банком и клиентом. Возможно, клиент уходит не из-за какой-либо системной проблемы в работе банка, а в результате недовольства работой отдельного сотрудника или однократного сбоя. Между тем статистика показывает, что только один из 10 человек может написать критическое письмо руководству банка или каким-то иным образом выкажет свое недовольство, остальные же просто перестанут иметь дело с банком.
Сотрудник операционного отдела в процессе общения должен делать все, чтобы вернуть клиента в банк. Для этого его можно заинтересовать, например, информацией о новом банковском продукте или о снижении процентных ставок.
Для успешного достижения целей обзвона желательно заранее подготовить памятку для сотрудника банка, которая должна содержать план разговора с клиентом. В ней должно быть объяснено, как правильно представиться, какие вопросы задавать (поскольку обсуждается деликатная тема). К памятке можно приложить описание интересных для розничного клиента продуктов банка, а также примеры положительных изменений в его работе (расширение операционной линии, удлинение графика работы и т.д.). Такую памятку должен разработать руководитель операционного отдела.
Итак, в отношении розничных клиентов клиентский комитет может утверждать только список клиентов, которых следует обзвонить, и назначить ответственных за проведение мероприятия (обычно операционное подразделение). Далее начальник операционного отдела при необходимости может поделить группу клиентов, включенных в список, между своими сотрудниками и должен проконтролировать, чтобы в течение отчетного периода были опрошены все клиенты из списка.
Это мероприятие также позволяет банку уточнять контактные данные своих клиентов, т.е. актуализировать базу данных, что может быть важно для будущего их анкетирования или сообщения им какой-либо необходимой информации.
По итогам обзвона составляется отчет об исполнении плана удержания розничных клиентов, который должен содержать следующую информацию.
1. Причины снижения показателей по всем клиентам, в том числе общие причины. С технической точки зрения в этой части отчета наиболее важно получить минимальную цифру в графах «Невозможностъ связаться с клиентом по имеющимся телефонам» и «Отказ клиента от объяснения причин снижения показателей». Желательно при этом снабдить табличные данные графическими иллюстрациями.
2. Описание причин снижения показателей в наиболее важных для банка случаях (переход к конкуренту).
3. План удержания клиентов, уходящих к конкурентам.
4. Текущие результаты работы по удержанию клиентов.
Опрос желательно проводить в первый месяц каждого квартала. В течение двух других месяцев службы банка могут работать с полученной от операционного отдела информацией для удержания клиентов.
Представленная методика удержания корпоративных и розничных клиентов за два года используется в одном из крупных российских банков и доказала свою эффективность. Удержание клиентов стало прозрачным и управляемым процессом, были выявлены и продолжают выявляться и исправляться общие и частные недостатки в работе с клиентами, банк во многом уже научился быстро реагировать на уход клиента и принимать меры к его сохранению. Успех работы методики в значительной мере базируется на наличии в банке СКМ-системы, позволяющей автоматизировать весь рассмотренный процесс.
Заключение
Производственная практика проходила в филиале АКБ Московский Индустриальный банк (ОАО).
Банк кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц с целью извлечения прибыли.
АКБ «Московский Индустриальный банк» имеет многолетний опыт и традиции обслуживания предприятий и организаций. Сегодня Московский Индустриальный банк успешно работает на отечественном финансовом рынке в качестве универсального кредитного учреждения.
Филиал является обособленным структурным подразделением АКБ «Московский Индустриальный банк» (ОАО), не являясь юридическим лицом по законодательству РФ; имеет отдельный баланс, который составляется ежедневно и входит в сводный баланс Банка. Банк несет ответственность по обязательствам Филиала в порядке и в пределах, установленных законодательством РФ.