Наиболее крупные исследования в области национальных культур, влияющих на тип корпоративной культуры, были осуществлены голландским ученым, профессором антропологии организаций в университетах Лимбурга и Маастрихта Г. Хофстеде.
Он с группой исследователей изучил особенности национальных культур более чем 50 стран мира. На основании анализа результатов исследований Г. Хофстеде пришел к выводу, что индивид получает из национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в производственных организациях.
В ходе исследований Хофстеде определил общие проблемы, решение которых отличалось в зависимости от страны, а именно:
социальное неравенство, включающее взаимоотношения с властью;
взаимоотношения индивида и группы;
понятия мужественности и женственности;
отношение к неопределенности, включающее контроль агрессии и выражение эмоции.
При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причём такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.
Очень интересной в этой связи представляется схема четырех типов корпоративной культуры.
. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Следует отметить, что ни одну организацию нельзя безоговорочно отнести к какому-либо типу, в большинстве организаций черты различных типов сочетаются.
Создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из "обломков" культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.
Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники управления и руководители среднего звена, рабочие. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.
В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания. Данные, приводимые Питерсом и Уоттерманом, свидетельствуют о том, что сильные корпоративные культуры создают общность основополагающих принципов. Эта общность не может возникнуть на основе централизованного управления, в результате циркуляров, директив и указаний, или путем массированного давления и постоянного контроля. Несколько упрощая итоги исследования американских социологов, можно свести их к следующему: сильная и мотивированная культура более эффективна, чем демотивированная регламентация. Можно выразить эту мысль еще короче: лучше творческий хаос, чем упорядоченная пассивность.
В условиях глобализации бизнеса и усиления процессов его интернационализации огромное значение приобретает изучение различий национальных культур. Не останавливаясь подробно на этом важном аспекте проблемы, стоит заметить, что культура предпринимательства в той или иной стране не может строиться без учета национальной специфики.
К сожалению, национальные различия не всегда принимаются во внимание. Вот почему, например, шведская корпоративная культура зачастую оказывается несостоятельной в США. Те же различия несут на себе специфические методы управления процессом делового развития, которые применяются в той или иной стране, так же как и принятый там стиль деятельности предпринимателей. Так неприемлемо управлять крайне децентрализованным процессом хозяйственного развития в рамках культуры, основанной на точной информации. В Японии и Скандинавии, где распространена и пользуется уважением коллегиальность управления, процесс развития в долгосрочной перспективе может принести лучшие результаты, чем в США, где одинокий, сильный, талантливый и находчивый герой является идеалом корпоративного развития.
1.3 Элементы корпоративной культуры
Корпоративная культура организации складывается из ее элементов, которые подобно «кирпичикам» будучи грамотно подогнанными, друг к другу, создают прочный фундамент, на котором держится все здание. Если же каждый из элементов не находится в увязке с другими, то нарушается принцип системности и корпоративной культуры не получается, а выходит простая совокупность мероприятий, не имеющих общей цели. Кроме того, для каждой компании набор элементов корпоративной культуры должен быть индивидуализированный. Скажем введение строгого делового дресс - кода в компании, работники которой в основном занимаются креативом, однозначно приведет к уменьшению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов.
Необходимо учитывать специфику организации. Для компании специализирующейся на управленческом консалтинге строгий деловой костюм для сотрудников весьма желателен, в то время как для творческих личностей рекламного агентства вряд ли столь необходим.
В то же время, несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К таковым элементам можно отнести:
корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень);
внутрифирменное обучение;
наставничество;
корпоративный музей;
наличие праздничных и знаменательных дат компании;
корпоративные праздники и вечеринки;
встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками.
Любой элемент корпоративный культуры, который предполагается использовать должен быть осмыслен с тем, что бы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте. Отсутствие конкретной цели проведения корпоративного праздника, равно как и его сценария с привязкой к компании быстро превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых в сознании сотрудников останется только мысль о хорошо проведенном времени. При этом не будет ни малейшей связи с компанией, которая предоставила такую возможность и профинансировала мероприятие.
1.4 Задачи корпоративной культуры
Традиционно выделяют две основные задачи, решаемые с помощью корпоративной культуры. Первая - внешняя адаптация организации к требованиям и условиям окружающей среды. Вторая - внутренняя интеграция усилий подразделений организации, руководства и персонала для достижения поставленных целей.
К задачам внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: поиск и определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, характер конкурентной борьбы.
К задачам внутренней интеграции относится формирование единого коллектива сотрудников: распределение власти, полномочий и ответственности, преодоление конфликтов между людьми и группами, «притирка» личностей, стилей работы, поведения и общения.
1.5 Функции корпоративной культуры
Среди присущих корпоративной культуре функций можно выделить следующие:
охранную, предотвращающую проникновение в организацию нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды;
нормативную, определяющую формирование и поддержание в организации системы идеалов, ценностей, норм и стандартов;
регулирующую, заключающуюся в создании неформальных правил, предписаний и запретов, определяющих характер рабочих контактов в организации, последовательность действий в определенной ситуации и т.д., а также соответствующей системы стимулов и санкций как рычагов управления поведением персонала;
воспитательную, предполагающую изменение мировоззрения человека, превращение ценностей и норм организации и группы в личные;
диагностическую, позволяющую проводить сравнение реального и желаемого «нормативного» поведения персонала; декларируемых и действующих идеалов, ценностей, норм и правил;
интегрирующую, позволяющую объединять усилия руководства и персонала, создающую чувство общности, принадлежности, причастности к достижению целей проекта;
адаптивную, позволяющую: а) облегчить взаимное приспособление организации, социальных групп и отдельных ее работников друг к другу путем познания и усвоения организационной культуры; б) создать наиболее благоприятные внешние условия для развития организации путем подстройки корпоративной культуры к ценностям, нормам и правилам внешней среды;
ориентирующую, предполагающую формирование у персонала определенного отношения к организации, ее целям, взаимодействию, качеству и результатам деятельности, другим группам, потребителям и т.д.;
заменяющую, предполагающую возможность замещения корпоративной культурой формальных методов воздействия;
развивающую, позволяющую создать условия, обеспечить поддержку необходимых организационных преобразований и развития.
1.6 Значение организационной (корпоративной) культуры
Корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на все производственные показатели компании. Это мнение сложилось в результате следующего.
Произошли изменения в структуре и характере организаций. Сегодняшний организационный мир значительно отличается от того, каким он был в начале 80-х: процессы деструктуризации и децентрализации, возникновение самоуправляемых бригад на различных организационных уровнях уменьшили важность и необходимость ежедневного контроля руководством компании и увеличили значимость корпоративной культуры - того, что скрепляет и удерживает организацию как единое целое. Стало очевидным, что организации с сильной корпоративной культурой просто не нуждаются в развитой бюрократической иерархии и системе контроля. Когда люди имеют единые ценности и нормы поведения, нет необходимости указывать им, как они должны поступить в каждой конкретной ситуации: организация может быть «уверена», что ее члены примут правильное решение, руководствуясь своими культурными нормами и ценностями.
Все изменения в организационном мире в последнее время указывают на важность не просто сильных корпоративных культур, а гибких, способных приспосабливаться к новым условиям. При этом второе качество часто оказывается важнее первого. Анализируя процессы слияния компаний или приобретения одними компаниями других, можно сделать вывод о том, что во многих случаях именно корпоративная культура послужила причиной неудачных слияний.
Исследования показали, что политика всех процветающих компаний, которые хорошо знают свое дело и имеют ясные цели и четко выраженные принципы, обязательно включает в себя представление о корпоративной культуре как залоге успеха организации. Так, кредо компании «Джонсон и Джонсон» с 1943 г. отражает ее ответственность перед заказчиками, служащими, менеджерами, населением тех городов, где располагается компания, и ее акционерами. Один из руководителей высшего уровня компании Хьюлетт-Паккард Лью Платт в своей речи в Йельском университете сказал: «Нам не нужна толстая книга правил. Вместо этого мы опираемся на ценности, принятые в компании, и на способность людей действовать наилучшим образом при любых обстоятельствах».
Коллинз и Поррас в книге «Built to Last» проанализировали истории развития 18 успешных компаний, пытаясь понять, что отличает процветающие компании от их менее удачливых конкурентов. Авторы пришли к выводу, что во всех успешных компаниях наблюдалась тенденция к сильной корпоративной культуре: идеология компании горячо пропагандировалась, сотрудники строго подчинялись основным идеологическим принципам, новые члены компании должны были идеально вписываться в организацию, в сотрудниках развивалось и поддерживалось ощущение элитарности. Авторы также заметили, что такие компании легче адаптировались к изменениям, диктуемым временем.
Появились количественные, эмпирические свидетельства связи между культурой компании и ее производственными показателями. Успешные компании всегда фокусировали свое внимание на акционерах, покупателях и служащих. С другой стороны, менеджеры компаний с низким уровнем результативности вели себя самонадеянно, были уверены, что знают ответы на все вопросы; они враждебно относились к руководству, особенно тогда, когда в компании намечались изменения.