Ряд исследований, проведенных Т. Питерсом и Р. Уоттерманом, предоставляет достаточно подтверждений неопровержимой связи между высокими производственными показателями компании и ее корпоративной культурой. Конечно, культура - не единственная составляющая успеха; очень важны такие аспекты, как стратегия компании, ее структура, организация производственных процессов и система оплаты, состояние рынка, конкуренция и многое другое. Но корпоративная культура является определяющим фактором успешного функционирования корпораций в условиях рынка, и именно это до недавнего времени совсем не принималось во внимание.
Таким образом, корпоративная (организационная) культура - это сложившаяся в организации и разделяемая персоналом система ценностей, принципов, норм и правил поведения, определяющих как внутренние отношения в организации, так и ее взаимоотношения с внешней средой. Она имеет свои элементы, задачи, функции и является ключевым компонентом на пути к успеху компании в условиях рыночной экономики.
ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА
.1 Развитие корпоративной культуры в России
Понятие «корпоративная культура» пришло в российскую бизнес-среду с Запада. Миссия компании, корпоративный кодекс, базовые ценности, корпоративные мероприятия стали неотъемлемой частью деятельности западных фирм.
В России эта тема рассматривалась с других теоретических позиций и в другом общественно-экономическом контексте. Советская социология труда формировала свое предметное поле и методический инструментарий на базе исследований трудовых отношений на крупных промышленных предприятиях, процедуры и техники получения эмпирической информации основывались на количественной методологии. Начиная с 1930-х годов, появляются во многом идеологизированные работы по истории отдельных предприятий. Информация о персонале предприятий была закрытой, человеческий фактор в деятельности организаций фактически не учитывался. Выборочные исследования были призваны поддерживать веру в единую и «правильную» рациональность советских людей, носителей разума, власти и технократизма. Лишь в 1980-х годах появляются публикации в русле качественной методологии, обнажающие повседневную деятельность людей, вовлеченных в выполнение различных трудовых обязанностей на предприятиях (С.А. Беланский и др.).
В 1990-х годах, в связи с активным вовлечением России в процессы глобализации и международной экономической интеграции, созданием совместных предприятий и выходом на зарубежные рынки идея культуры применительно к теории организаций и практике эмпирических исследований процессов производства и управления уже прочно вошла в российский научный лексикон. В отечественной школе организационных исследований центральным сюжетом стала национальная специфика управления и взаимодействие зарубежных моделей администрирования с теми, которые сложились в местных условиях.
Однако, на данном этапе, российские фирмы и предприятия, еще не достаточно ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Не ясно осознают наши предприниматели и то, что на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.
Но постепенно этот вопрос дополняется осознанием узости и односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование корпораций возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное «тонкое» средство, с помощью которого корпорации могут обеспечить себе стабильность и процветание.
Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций. В условиях рынка корпоративная культура выступает мощным конкурентным преимуществом предприятия, повышая его эффективность функционирования во внешней среде, как правило, за счет увеличения внутренней эффективности.
Только в последние годы в российской бизнес-среде корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке. Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур.
На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.
Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.
На первых этапах преобразований, в силу неразвитости конкурентной среды, руководители предприятий могли не обращать внимание на проблемы, связанные со слабостью корпоративной культуры, но процессы деструктуризации и децентрализации, возникновение самоуправляемых бригад на различных организационных уровнях, уменьшающих необходимость ежедневного контроля руководством, увеличивают значимость корпоративной культуры.
корпоративный культура адаптация реинжиниринг
2.2 Этапы формирования корпоративной культуры
Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения корпоративной культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании. Можно выделить три этапа построения корпоративной культуры в компании.
Первый этап - определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. Понять, какие ценности компании разделяют сотрудники, как это соотносится с тем, что декларирует руководство, позволяет мониторинг корпоративной культуры. Как правило, он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми организации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия.
К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности. На сегодняшний день большинство крупных российских компаний свою миссию и ценности определило («Комус»: «Мы вместе, чтобы быть первыми!»; «Высшая Лига»: «Трудолюбие, новаторство, стремление к лидерству, командная работа и взаимопомощь, демократизм в общении»; ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей»).
На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры. Для этого многие фирмы практикуют тактику «погружения» сотрудников в корпоративную культуру компании.
На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.
Как правило, на этом этапе формируется отношение руководства к атмосфере в коллективе, например, решается, как будут обращаться друг к другу коллеги - на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений. Представители многих российских компаний говорят о своей открытости, демократичности, царящей в коллективе.
На завершающем этапе происходит формирование традиций организации и ее символики, отражающих все вышеперечисленное. Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Во многих российских сетях принято отмечать дни рождения супермаркетов. Эти мероприятия не только формируют лояльность работников к компании, но и способствуют укреплению командного духа, сплоченности в коллективе.
Несмотря на стройность теории об этапах построения корпоративной культуры на практике российские компании сталкиваются со множеством проблем, с сожалением осознавая, что не всегда корпоративную культуру можно построить быстро и по-научному. В условиях динамично развивающейся компании этот процесс не всегда идет гладко.
Большинство руководителей понимают, что корпоративная культура заключается не только в фирменной одежде линейного персонала и в календариках с символикой компании. Корпоративная культура многогранна и сложна. Это и способы делегирования полномочий, система мотивации и карьерного роста, а также личные отношения как один из ее элементов. Корпоративная культура делится на два аспекта - внешний (единая форма сотрудников, обязательные бэджи даже для сотрудников центрального офиса и т.п.) и внутренний (традиции, единые корпоративные ценности, осознанные и поддерживаемые сотрудниками компании).
Безусловно, каждая компания по-своему претворяет в жизнь корпоративные принципы. Тем не менее российские эксперты сходятся в одном: начав внедрять и развивать корпоративную культуру, нельзя останавливаться на достигнутом, оставлять что-то на завтра, ведь в условиях динамично развивающейся бизнес-среды завтра начинается сегодня.
Большинство руководителей российских компаний находятся в начале пути формирования корпоративной культуры. На первых порах им мешает недостаток знаний о технологиях создания или повышения корпоративной культуры и ее связи с национальными культурами сотрудников. В результате исследований был выявлен ряд противоречий и слабых мест, мешающих российским организациям создать сильную корпоративную культуру:
в российских организациях до сих пор не принято формулировать корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников на основании соответствия этим нормам и ценностям;
в течение долгих лет при социализме сложилась система продвижения сотрудников на основе так называемой «выслуги лет». Уважение к возрасту - важнейший элемент корпоративной культуры многих восточных компаний, в то время как для деловой культуры западного типа скорее характерен учет конкретного вклада в успешную работу организации. Эти два подхода сейчас пришли в противоречие в российском бизнесе и требуют разрешения;
еще одно противоречие касается карьерного роста сотрудников. Скромность, желание «не выпячиваться», характерные для россиян, вряд ли могут сегодня помочь продвижению, особенно в западной компании;
многие руководители российских компаний подчеркивают дистанцию власти: отдельные места в столовых и на парковочных площадках, кабинеты, секретари, процедура записи на прием и т.д. Иногда это возводится в ранг организационной политики на всех уровнях руководства, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности;
как следует из результатов проведенного анкетирования, в российских компаниях необходимо изменить адресат привилегий и поощрять низовых сотрудников, от которых непосредственно зависит качество работы, а также воссоздать систему нефинансового стимулирования, подобную той, которая существовала в социалистическом обществе (доски почета, переходящие вымпелы или знамена, медали и звания «героев труда»).
Таким образом, задача, стоящая перед руководителями современных российских компаний заключается в том, чтобы сознательно и целенаправленно формировать и поддерживать корпоративную культуру, используя все лучшее, что уже накоплено в зарубежном и российском научном и практическом опыте, и опираясь на идеи и основополагающие ценности, которые разделяются всеми членами организации. Лишь осознание и учет воздействия культуры на поведение человека, использование того, что имеется в каждой из разнообразных национальных культур, а также умелое сочетание национальных и корпоративных ценностей позволит выйти на принципиально новый уровень взаимодействия бизнеса и культуры в нашей стране.
На смену прежнему жесткому иерархическому «механическому» устройству компаний приходит новая культура, основанная на системе корпоративных ценностей - своего рода навигационном инструменте, который помогает сохранить моральный дух компании и позволяет ей процветать в сложных условиях современного бизнеса.
Казалось бы, в данном факте, как таковом, нет ничего особенно любопытного. Однако, все, что нам известно о принципах реинжиниринга - перестройки компаний, то есть перепланирования и организации их на новых началах, - заставляет прийти к одному весьма существенному выводу: для того, чтобы современный бизнес был эффективным, управление (и самоуправление в том числе) должно определяться не организационной структурой предприятия, а сложившейся в ней культурой.
«…Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все…» (Б.Феган).
Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной компании и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.