Сегодня показатели Сбербанка по производительности труда и эффективности расходов на персонал, сегодня соответствуют уровню аналогичных индикаторов сопоставимых по масштабу международных банков развитых и развивающихся рынков. Вовлеченность сотрудников в целом постепенно растет, хотя она пока ниже, чем в международных банках.
Из материалов ПАО «Сбербанк», предоставленных на официальном сайте компании[14] становится ясно, что при осуществлении своей деятельности в области управления персоналом ПАО «Сбербанк» сталкивается с комплексом трудностей, преодолевая которые компания должна совершенствовать кадровую политику.
Низкий уровень компетенций и знаний рядовых сотрудников и руководителей
Возрастающая текучесть кадров
Рост требований к уровню квалификации руководства
Рисунок 5 Основные группы проблем в области кадровой политики ПАО «Сбербанк»
Построенные HR-процессы и системы требуют дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой, а потому разрабатывая стратегию на будущий период, руководству ПАО «Сбербанк» учитывать комплекс новых требований к сотрудникам и руководителям.
Прежде всего, ПАО «Сбербанк» должен осуществлять приём на работу более квалифицированного персонала (или применять меры по совершенствованию программы обучения), что будет способствовать заключению более долгосрочных отношений с клиентами.
В связи с возрастающим развитием технологий, компании необходимо привлекать всё больше работников, способных к обучаемости, к изменениям и инновациям. Кроме того, сами сотрудники должны выступать инициаторами и проводниками новых идей, должны иметь активную позицию, генерировать новые идеи и предлагать методы их реализации.
Существенно усложняет решение данного вопроса нынешняя ситуация с кадрами на рынке: в ближайшее время конъюнктура рынков труда будет складываться достаточно неблагоприятным образом, так как наблюдается дефицит квалифицированной рабочей силы и ожидается обострение конкуренции за отличные кадры.
Причиной тому в совокупности служат два фактора: во-первых, слышатся отголоски демографического кризиса 90х годов, а во-вторых, в нашей стране по-прежнему невысок уровень образования (опять же после кризиса и реформы образования).
К 2020 году ожидания самих сотрудников от работодателя сильно изменились: сегодня дополнительная мотивация в виде премиальной оплаты не является 100 % аргументом к трудовой деятельности персонала. Всё большую роль начинает занимать самореализация и возможность проявить себя, разработать что-то новое сообща, выходя за рамки привычной системы. Именно в этой связи сегодня всё чаще в крупных компаниях применяют так называемую каскадную организационную структуру, когда часть работников формируют рабочие или проектные группы, в рамках которых осуществляется «творческая работа» по развитию компании на основе коллективных разработок, новых идей, свободны мысли и отсутствия жёстких рамок, регламентов.
Кроме того, особую важность сегодня имеют условия работы, при которых выстроен баланс между работой и личной жизнью, а также есть возможность получать на работе положительные эмоции (проектная работа в команде – ещё одна возможность наладить позитивные связи на основе общего дела).
Глобальная проблематика в кадровой политике на сегодня заключается в том, что предлагаемые компаниями условия по работе и системы мотивации персонала не соответствуют ожиданиям и представлениям нового, так называемого Y – поколения.
В этой связи к 2023 году Сбербанк планирует произвести совершенствование работы в области кадровой политики таким образом, чтобы работа в сбербанке приобрела иную форму. По мнению руководства ПАО «Сбербанк», компания должна измениться в глазах работников (рис.6)
Сбербанк-место, где работа доставляет удовольствие
Сбербанк обладает лучшей школой для руководителей
Сбербанк обладает лучшей школой по работе с клиентами (внутренними и внешними).
Сбербанк-крупнач международная компания
Рисунок 6. Видение ПАО «Сбербанк» относительно изменений в кадровой политике
Реализация этого видения и решение задач стратегии Банка потребует изменений по следующим направлениям:
Для того чтобы достичь этого, необходимо совершенствовать систему подбора кадров, продвижения, оценки результатов деятельности и оплаты труда, программу формирования кадрового резерва, а также модифицировать систему обучения персонала. Эти изменения необходимо связать с мероприятиями в области внутренних коммуникаций и поддержаны ролевыми моделями на примере поведения ключевых руководителей.
Несомненно, руководители в компании имеют ключевое влияние на вовлеченность сотрудников, на результаты бизнеса, на качество клиентского опыта в компании.
В этой связи основной задачей станет обеспечение максимально эффективного подбора, развитие и подготовка абсолютно всех руководителей в компании с точки зрения их личных качеств, отношения к работе, профессиональных и управленческих навыков.
В идеале компания должна достичь такого уровня развития в данном направлении, чтобы её систему воспринимали как эталон или руководство к совершенствованию на других предприятиях и в компаниях.
В этом направлении нужно расширять программу межрегиональных, международных и кросс-функциональных ротаций для развития навыков руководителей в разных областях управления и эффективного сотрудничества между руководителями функциональных блоков и региональных подразделений.
Необходимо оправдывать доверие, то есть сделать всё возможное для того, чтобы на данных местах работали действительные профессионалы, которые компетентны в любом возможном вопросе, готовы идти на контакт с клиентами, работать даже в стрессовых ситуациях и при этом одновременно оказывать качественные услуги, вызывать доверие у клиентов, помогать им и способствовать повышению спроса на услуги Банка. Необходимо совершенствовать цикл управления персоналом и основные кадровые процессы, и системы. В частности, реализовать следующие важные изменения (рис.7):
1
2
3
4
5
6
7
Рисунок 7. Направления совершенствования кадровой политики ПАО «Сбербанк»
Стратегический план развития организации предполагает полный охват деятельности всех ее подразделений, от верхней управленческой зоны до самого нижнего производственного звена. Не менее важным являются вопросы исполнения принятой стратегии в деятельности конкретного структурного подразделения. От слаженной и оптимизированной его работы зависит эффективность принятых стратегических документов.
Стратегия в области кадров предопределяет эффективность использования одного из основных ресурсов организации – персонала. Важность стратегического подхода в управлении персоналом сложно переоценить. Несмотря на век повальной информатизации, по-прежнему «кадры решают все», что заставляет современную науку об управлении искать все новые подходы к повышению производительности труда работников, их мотивированности и лояльности.
Многие крупные предприятия вкладывают значительные средства, инвестируя в персонал, прорабатывая детальные кадровые стратегии в области управления персоналом. Реализация этих стратегий ложится на службы по управлению персоналом[15].
По прогнозам руководства компании дожидается, что эффективность персонала вырастет к 2023 году, в том числе за счет повышения квалификации и вовлеченности персонала.
Ожидается, что удельные расходы на персонал будут расти, однако эффективность расходов при этом увеличится за счет роста доходов Банка и сокращения затрат в других областях. Так, например, к 2023 году прибыль на сотрудника вырастет более чем в два раза.
Однако, руководство компании убеждено, что основным конкурентным преимуществом ПАО «Сбербанк» должно стать умение отбирать таланты, их развивать и выращивать, а также эффективно ими управлять. Создание и ежедневное развитие системы управления талантами — главная задача каждого руководителя в Сбербанке.
Невозможно обеспечить рост вовлеченности персонала ПАО «Сбербанк», не устранив наиболее актуальные сейчас барьеры на этом направлении. С этой целью компании предстоит оптимизировать процессы и снизить интенсивность труда (там, где необходимо), следить за соответствием уровня оплаты труда рыночным условиям, усиливать возможность сотрудников влиять на принятие важных для них управленческих решений, в частности через механизмы краудсорсинга[16].
Необходимо совершенствовать цикл управления персоналом и основные кадровые процессы, и системы. В частности, реализовать мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия, нацеленные на комплексные изменения – и в области поиска, отбора, найма, и в области обучения, мотивации и свободы в самореализации.