355
Результаты
аргументы, что такой выбор чересчур рискован или даже откровенно глуп. Уверения, будто другие новаторские организации такого типа работают хорошо (и даже превос- ходно), несколько успокаивают возмущенные умы и настраивают более благожелатель- но к Бирюзовому опыту. Если мы посмотрим на вопрос не с точки зрения существова- ния одной организации, но с точки зрения общества в целом, то вопрос эффективности становится самым насущным. Эйнштейн сказал, что проблема не может быть решена на том же уровне сознания, который ее породил. Если это верно, тогда мы не можем справиться с надвигающимися кризисами, вызванными модернизацией (глобальное потепление, перенаселение, истощение природных ресурсов, крах экосистемы), рас- полагая только организациями, сформированными современным уровнем сознания.
Наша главная надежда на стабильное будущее опирается на предположение: в нашем распоряжении окажутся более мощные инструменты для решения грандиозных про- блем современности.
Примеры из жизни
Исследования, проведенные для этой книги, не дают возможности (в терминах ста- тистики) утверждать или отрицать, что Бирюзовые организации означают еще один скачок в эффективности человеческой деятельности. Такие заявления всегда чреваты всякими методологическими осложнениями: Кого вы избрали в качестве Бирюзовых
организаций? Кто был в контрольной группе? Как можно не учитывать все прочие эле-
менты, помимо организационной модели (стратегии, технологии, рыночные условия,
талант, удача и т. д.)? И самое главное: Как вы определяете успех? Рентабельность,
доля рынка или повышение цены акций? Эти параметры измеряются просто, но, с Бирю- зовой точки зрения, они не слишком важны. С Бирюзовой точки зрения, интерес пред- ставляет вот что: До какой степени достижения организации воплощают в жизнь ее
главную цель? Такая переменная едва ли может быть сведена к одному простому и по- нятному числу.
Боюсь, что академические рамки для этого вопроса установить чисто практически настолько сложно, что любые притязания на академичность окажутся в лучшем случае сомнительны. Нам придется довериться примерам из жизни и личному опыту. Размер выборки в десяток организаций не позволяет нам сделать какие-то радикальные за- ключения, однако дает нам значимое количество примеров того, каких удивительных результатов способны достичь Бирюзовые организации
1
. Первая компания, которую мы обсуждали, это Buurtzorg, нидерландская патронажная медицинская организация.
Вернемся к ней. Одна из наиболее потрясающих ее черт — мощный рост. Организация расширилась от команды из 10 сотрудников в 2006 г. до 7000 человек в середине 2013 г.,
356
Глава 3.4
включив в себя две трети патронажных медсестер и медбратьев страны. В области, где, казалось, существовала стабильная рыночная конкуренция, медработники буквально бросали традиционных поставщиков этих услуг, чтобы присоединиться к Buurtzorg.
(И тенденция эта не меняется: на момент написания книги Buurtzorg ежемесячно по- лучала до 400 заявлений от медработников, которые, не колеблясь, покидали корабль традиционных медицинских услуг.)
Финансовые успехи Buurtzorg также фантастически хороши. В 2012 г. излишек средств Buurtzorg (который можно было бы назвать прибылью, не будь Buurtzorg не- коммерческой организацией) составил примерно 7% от доходов. Это потрясает, по- скольку взрывной рост обходится дорого: каждая новая команда медсестер и медбрать- ев обходится организации в €50 тысяч, пока не достигнет уровня самоокупаемости.
Если же принять во внимание результаты только опытных команд, то прибыль будет измеряться двузначным числом, главным образом благодаря низким накладным рас- ходам и высокой производительности. Когда рост замедляется, эта некоммерческая ор- ганизация оказывается очень «прибыльной», располагая средствами для того, чтобы осваивать и другие области здравоохранения.
С точки зрения Buurtzorg, по-настоящему имеет значение только качество меди- цинского обслуживания. Рост и значительные цифры прибыли важны лишь постольку, поскольку помогают организации помочь большему количеству людей. Медицинские результаты предоставляемого Buurtzorg обслуживания впечатляют.
В главе 2.2 упомянуты некоторые из этих результатов, согласно исследованиям
Ernst & Young.
—
Поскольку Buurtzorg помогает клиентам стать по возможности независимыми, компании требуется в среднем на 40% меньше часов медицинского обслужива- ния на одного клиента по сравнению с другими патронажными организация- ми (что звучит особенно забавно, если учесть, что другие организации по уходу за больными вынуждены рассчитывать время применения своего «продукта» с точностью до минуты, а сотрудники Buurtzorg имеют возможность выпить кофе и поговорить со своими пациентами, их семьями и соседями).
—
Пациенты Buurtzorg остаются на попечении медработников лишь половину обыч-
ного среднего времени.
—
Количество госпитализаций сокращается на одну треть, а если пациента до- ставляют в больницу, он остается там меньше обычного среднего времени.
—
Экономия для социального страхования значительна. Ernst & Young удостове- ряют, что она составит немногим меньше €2 миллиардов, если все организации, оказывающие медицинскую помощь на дому, перейдут на систему Buurtzorg.
357
Результаты
Применительно к США это составило бы $49 миллиардов. Совсем неплохо, учитывая, что уход на дому — лишь часть затрат на медицинское обслужива- ние. А если по той же системе будут работать и больницы?
Согласно опросам, клиенты и доктора оценивают услуги, оказываемые Buurtzorg, значительно выше услуг, оказываемых другими патронажными организациями
2
. Мед- сестры и медбратья ухода тоже без ума от своей организации. В 2012 г. Buurtzorg второй раз завоевала титул «Лучший работодатель года» в масштабах Нидерландов. Каждый раз, когда пациент и ухаживающий за ним медик вступают в отношения, продолжаю- щие вечное человеческое милосердие, происходит маленькое чудо. Buurtzorg нашла способ совершать это чудо день за днем в огромных размерах.
Слишком многое из того, что мы называем менеджментом,
представляет собой помехи, которые мешают людям работать.
Питер Друкер
FAVI, французское меднолитейное предприятие, в начале своего перехода к Эво- люционным Бирюзовым принципам работы в 1980-х гг. насчитывало 80 сотрудников.
С тех пор компания весьма преуспела в реализации своей главной цели — создания рабочих мест в промышленности для малообеспеченного региона на северо-восто- ке Франции. Все европейские конкуренты FAVI перенесли свое производство в Ки- тай. Однако компания не только пошла против течения, но даже разрослась и сего- дня насчитывает 500 сотрудников. Ее финансовые успехи также удивительны. FAVI работают в беспощадном автомобильном бизнесе, где конкурируют с китайскими поставщиками запчастей. Тем не менее компания совершает настоящий подвиг, по- скольку платит своим сотрудникам зарплату значительно выше средней (в обычный год рабочие получают часть прибыли, составляющей 17 или 18 их месячных зарплат), и до сих пор имеет из года в год за вычетом налогов прибыль от 5 до 7%. Кроме того, компания демонстрирует необыкновенную устойчивость в периоды экономического спада.
Когда в 2008 г. разразился финансовый кризис, приведший к упадку экономики, в 2009 г. выручка компании снизилась на целых 30%. Верная своему стилю работы, компания отказалась от увольнений и по-прежнему умудрялась достигать до 3,3% рен- табельности по чистой прибыли даже в разгар кризиса. В 2012 г. спрос на ее продукцию снова упал, на этот раз на 22%, и все же FAVI закончили этот год с 12% рентабельности продаж по денежному потоку.
358
Глава 3.4
Эго — невидимая черта в вашем отчете о прибылях и убытках.
Д. Маркум, С. Смит
Еще одно возможное измерение для успеха: FAVI славится среди клиентов безу п- речным качеством продукции и надежностью. С середины 1980-х гг. она ни разу не за- поздала с доставкой готовой продукции. Несколько лет назад произошел случай, пока- завший, как гордятся этим рабочие. Однажды из-за технического сбоя выяснилось, что с учетом времени нахождения грузовика в пути изготовленные одной из команд FAVI детали прибудут к заказчику на несколько часов позже назначенного времени. Команда наняла вертолет, чтобы доставить детали вовремя. Через несколько часов удивленный клиент, глядя на садящийся в его владениях вертолет, позвонил Жану-Франсуа Зобри- су, CEO FAVI, чтобы сказать, что у них на складе пока есть детали и вертолет, право же, не нужен. Зобрис согласился, что вертолет, пожалуй, выглядит несколько экстрава- гантной тратой, но таково было решение членов команды, все дело в их гордости и пре- данности своей работе. Так что оно того стоило.
Столь же подробное освещение достижений остальных компаний, описанных в этом исследовании, займет слишком много времени и в конце концов станет просто излишним и утомительным. Но то, что верно для Buurtzorg и FAVI, верно и для всех остальных организаций, точно так же можно описать компании RHD, Sun Hydraulics,
Heiligenfeld, Morning Star и т. д. Создается впечатление, что им дан полный карт-бланш, они успевают везде. Сотрудники процветают в благоприятном человеческом окруже- нии, им платят зарплаты выше средних, эти компании растут год от года и получают выдающуюся прибыль, они сопротивляются экономическим спадам, хотя принципи- ально не увольняют сотрудников, и, что, вероятно, наиболее важно, они позволяют благородным идеям осуществиться в этом мире.
Здесь кроется потрясающий парадокс, который я хотел бы особо подчеркнуть. Эти компании приносят высокие прибыли, несмотря на то что, по крайней мере с Оранже- вой точки зрения, совершенно не думают о прибылях. Напоминаю, что в этих компа- ниях не разрабатывают детальных бюджетов, не сравнивают бюджетные показатели с реальными цифрами в конце месяца, не устанавливают планов продаж, сотрудники там могут свободно тратить деньги на то, что считают нужным, без утверждения свер- ху. Там сосредотачиваются на том, что должно быть сделано, не на доходности и тем не менее в результате получают невероятные прибыли. Возьмем компанию Morning
Star. Переработка томатов — бизнес с традиционно низкой рентабельностью. И все же компания настолько прибыльна, что финансировала свой рост с одного грузовика до крупнейшего переработчика томатов в мире исключительно за счет собственных денежных потоков и банковских ссуд, без сторонних капиталовложений. Организация
359
Результаты
Heiligenfeld сходным образом профинансировала свой рост в целую сеть психиатриче- ских лечебниц исключительно за счет собственных прибылей. Прибыль до налогооб- ложения компании Sun Hydraulics составляет от 32 до 39%, а чистая прибыль — от 13 до 18%. Такая прибыль чаще ассоциируется с IT-фирмой, чем с производственной.
Все это всего лишь примеры из жизни, их нельзя считать значимыми статисти- чески. Но они показывают при отсутствии обоснованного сомнения, что Бирюзовые организации могут достигать результатов, как минимум сопоставимых с результата- ми лучших традиционно управляемых организаций. Лидер, вместе со своей органи- зацией начинающий движение к Бирюзовой стадии развития, не идет на глупый риск, как уверяют некоторые. Напротив, есть все основания утверждать обратное: перейдя к Бирюзовым формам и методам, лидеры могут претендовать на достижения, иначе практически неосуществимые. Могут ли эти открытия продвинуть нас к более ста- бильному будущему в масштабах общества в целом, разумеется, станет видно только со временем.
Двигатели рекордной производительности
Чем можно объяснить эффектные результаты новаторских организаций, описанных в этой книге? К объяснению можно подойти с разных сторон. Мы можем, конечно, указать на три главных открытия Бирюзовых организаций: 1) власть многократно уси- ливается, когда властью наделен каждый, не только несколько человек на самом верху
(самоуправление); 2) власть используется более мудро, если люди отдают себя работе целиком (целостность); 3) все встает на свои места, когда люди соотносят данную им власть и мудрость с жизненной силой самой организации (эволюционная цель).
Еще один подход к вопросу состоит в использовании терминов энергии, поскольку все в жизни в конечном итоге сводится к ней. Переход к Эволюционным Бирюзовым структурам, внутренним процессам, культуре освобождает огромную энергию, прежде запертую, недоступную. С переходом к Бирюзовым методам появляется возможность направить эту энергию ясно и осознанно в сторону получения более продуктивного результата. Эта точка зрения может помочь нам сформулировать некоторые конкрет- ные двигатели производительности, объясняющие эффективность новаторских орга- низаций.
Высвобождение прежде недоступной энергии
—
Через стремление к эволюционной цели. Индивидуальная энергия растет, когда люди отождествляют себя с целью большей, чем они сами.