14. Разработан ли внутри организации особый язык?
15. Какие типы личностей не соответствуют вашей культуре?
Проработка напряжений: как вы справляетесь с противоречиями…
16. …между преследованием осмысленной цели организации и сохранением прибыль- ности/стабильности?
17. …между руководством сверху и инициативой снизу?
18. …между уменьшением рисков и поддержанием атмосферы доверия и свободы?
19. …между планированием и контролем исполнения и интуицией и приспособляемо- стью?
20. …между индивидуальной свободой решений и коллективной мудростью и сотруд- ничеством?
21. …между потребностью в специальных умениях, навыках, знаниях и наделением полномочиями принимать решения сотрудников на местах?
Вопросы к руководителям, основателям или СЕО
22. Как вы справляетесь с обязанностями главы организации? Одиночество на верши- не, груз ответственности, потребность в обновлении, теневые стороны?
23. Как вы создаете правильное впечатление? Как вы работаете с собственным эго?
24. Насколько, как вам кажется, организационная модель зависит от создаваемого вами впечатления о себе как о лидере организации?
25. Есть ли у вас круг равных вам по положению людей сходных взглядов вне организа- ции? С кем вы себя сравниваете или кого выбираете ролевой моделью?
384
Приложение 2
Приложение 2
за пределами Эволюционной
Бирюзовой стадии
Во все времена есть люди, действующие на основании мировоззрения, которое по ста- дии развития сознания выше, чем мировоззрение большинства населения. Число тех, кто действует на основании мировоззрения стадии выше Эволюционной Бирюзовой, в процентном отношении сейчас очень невелико. По этой причине наше представление о об этапах развития, идущих после Бирюзового, довольно туманно. Существует не так уж много «предметов» для исследования. Гораздо меньше самих исследователей: мно- гие из тех, кто изучает, обдумывает и описывает этапы развития человеческого созна- ния, останавливают исследования на Бирюзовой стадии или даже раньше. Например, похоже, что для Фрейда Конформистская Янтарная стадия была наиболее продвину- той стадией развития. Пиаже видел завершающей «Формальную операционную» ста- дию, соотносимую с Конкурентной Оранжевой. Пирамида Маслоу кончается на Бирю- зовой стадии «самоактуализации», хотя позже он намекнул на возможность еще одной стадии — саморазвития. Лишь немногие исследователи изучают стадии, следующие за Эволюционной Бирюзовой, вероятно, по самой простой причине: необходимо до не- которой степени опробовать эти стадии самому, чтобы ясно их различить и со знанием дела описать.
То, что мы знаем об этих более высоких стадиях развития, меняется в зависимости от выбранного для рассмотрения аспекта развития («линии» на языке интегральной теории). Мы многое знаем о духовном развитии этапа, следующего за Бирюзовым, по- тому что духовные традиции, особенно на Востоке, хотя и на Западе тоже, исследова- ли эту область в течение сотен или даже тысяч лет. О других аспектах нам известно меньше, например психологических, когнитивных и моральных. Кен Уилбер и Джен- ни Уэйд критически пересмотрели и подвели итоги работы ученых, писавших о более поздних стадиях развития. Я предлагаю читателям, которым хотелось бы исследовать вопрос глубже, прочесть, помимо следующих нескольких абзацев, их книгу, отмечен- ную в библиографии.
385
За пределами Эволюционной Бирюзовой стадии
Трансцендентальное сознание
1
Люди, перешедшие к Эволюционной Бирюзовой стадии, начинают понимать, что эго — лишь одна из составляющих частей их самих (некоторые традиции называют его «ма- лое я/эго»). Если эго — объект нашего постоянного беспокойства, то кто же беспокоит- ся о нем? Более глубокая часть нас самих — душа или «большое я или эго». Осознание этого факта побуждает людей на Бирюзовой стадии стремиться к целостности, инте- грации всех частей себя, больших и малых. Иногда, через медитативные практики или благодаря чистой удаче, они переживают пиковые состояния выхода за пределы даже большого я/эго; они сливаются и становятся одним с абсолютом, природой, Богом.
Эти пиковые переживания могут случаться на любой стадии развития сознания.
Люди, переходящие к трансцендентальному сознанию, начинают активно искать та- кого опыта. Они начинают понимать, что конструктом является не только я или эго, но также и душа, большое я/эго. В конечном счете, это не более чем небытие, конечное сужение фокуса, конечная иллюзия отделенности. Личностное развитие на этом этапе сочетается с духовным поиском — часто через регулярные ежедневные занятия меди- тацией, йогой, практику измененных методик дыхания или других методов, помогаю- щих открыть необычные состояния сознания, испытать нечто вне обособленности, вне времени и пространства, единства со всем явленным.
Наряду с духовным аспектом путь саморазвития, способность подняться над со- бой весьма детально описаны различными духовными традициями. Некоторые буд- дистские традиции, например, разделяют эту стадию на 27 подстадий. Уилбер, сопо- ставивший многие из этих традиций, выделяет три общих вида трансцендентального сознания: психическое, тонкое, каузальное, где сознание переживает единство соответ- ственно с природой, божественностью и Абсолютом. С опытом эти трансценденталь- ные состояния сознания достигаются все легче и вписываются в повседневную осо- знанность.
Ограничения Эволюционной Бирюзовой стадии
В ретроспективе, с точки зрения одной из стадий, все предыдущие стадии развития сознания представляются ограниченными. Иногда меня спрашивают: «Каковы огра- ничения Эволюционного Бирюзового мировоззрения?» Из этого следует очевидный вопрос: «В каких аспектах Бирюзовые организации однажды могут показаться таки- ми же ограниченными, как современные организационным модели сегодня?» Я думаю, что будет справедливо предположить: для людей, перешедших на стадию трансценден- тального сознания, практики и процессы Бирюзовых организаций, как было подчерк- нуто в части 2 этой книги, покажутся чересчур укорененными только лишь в одном уровне реальности — уровне ощутимого опыта бодрствующего состояния сознания.
Они, возможно, будут искать способы преодолеть это ограничение и создать организа- ционные процессы и практики, которые будут прямо работать с миром энергии и духа, чтобы помочь проявиться эволюционной цели организации с меньшими усилиями и бόльшим изяществом.
Единое сознание
2
Можно ли считать это конечной точкой человеческого развития? Большинство духов- ных и мистических традиций, судя по всему, полагают, что такая конечная точка суще- ствует (и, разумеется, она станет началом чего-то совершенно нового). Она достигается, когда наше сознание соединяется с Абсолютом (который, среди прочего, именуется Бо- гом, единством, Источником всего Сущего, Пустотой). Это нирвана буддизма, самадхи
йоги, сатори дзен-буддизма, фана суфизма, небесное царство христианства. Единое сознание — это просветление; это способность к ясному пониманию и чистому сопе- реживанию. Множество людей разных традиций, достигших этой стадии, полностью преодолели дуализм. В отличие от людей, действующих на основании трансценден- тального сознания, они более не в неявленном или в явленном состоянии, в матери- альном или духовном, в обычном бодрствующем или измененном состоянии сознания, но одновременно в обоих. Они живут во времени и вне времени, они видят текущую реальность глазами вне времени и пространства. Эзотерические традиции поддержи- вают мнение, что это состояние бытия есть потенциальное и истинное состояние каж- дого человека, мы достигаем его, когда перестаем цепляться за второстепенное, спокой- но и просто принимаем то, что уже есть и всегда было.
387
Структуры Бирюзовых организаций
Приложение 3
Структуры
Бирюзовых организаций
Все организации на стадиях развития, предшествующих проявляющейся сейчас Эво- люционной Бирюзовой стадии, имели форму пирамиды по самой простой причине: иерархические отношения «босс — подчиненный» не могут выстроиться иначе, чем в виде пирамиды. В самоуправляющихся организациях иерархические отношения заменяются на отношения между равными, и пирамида может наконец-то рухнуть и отойти в историю. Но было бы ошибкой думать, что в отсутствии иерархии само- управляющиеся организации становятся одномерными и бесструктурными. Как структурированы самоуправляющиеся организации? В отличие от единого иерархи- ческого образца пирамиды, при самоуправлении организации могут принимать раз- личные формы, чтобы соответствовать рабочей среде. Из опыта описанных в этой кни- ге организаций-новаторов мы можем вывести три общих типа структуры (возможно, впоследствии проявятся и другие). В приложении описаны три структуры, а также контекст, вызывающий к жизни ту или иную организационную форму.
1. Параллельные команды
С этой формой я особенно часто встречался во время моего ис- следования. В FAVI 500 сотрудников разделены на 21 «мини- фабрику». В RHD отдельные самоуправляющиеся «юниты» ве- дут свои программы. 7000 медсестер и медбратьев Buurtzorg сгруппированы в сотни команд по 10–12 коллег, каждая работает на определенной тер- ритории в определенном местном сообществе. Эта модель очень хорошо подходит, если деятельность организации поддается распределению между командами, располагаю- щими высокой степенью автономии, без большой необходимости в координации ме- жду командами. Тогда они могут работать параллельно друг с другом. В этой модели коллеги на уровне команды определяют свои роли и взаимные обязательства друг пе- ред другом. Команды самостоятельно планируют работу, устанавливают необходимость
388
Приложение 3
инвестиций, распределяют бюджет (если в этом есть необходимость), отслеживают свои финансовые и нефинансовые показатели, нанимают сотрудников, определяют не- обходимость в тренинге и т. д.
В идеале каждая команда полностью автономно претворяет в жизнь осмыслен- ную цель организации и выполняет свои задачи самостоятельно с начала до конца.
В этом случае каждый отдельный сотрудник организации с удовлетворением чув- ствует, что реализует высокую цель полностью, а не только малую ее часть, как это бывает в больших организациях или когда работа становится очень специализиро- ванной. На практике, однако, часто возникает необходимость в сотрудниках или командах, берущих на себя координацию и вспомогательные функции с более узкой направленностью.
—
Командные коучи. В Бирюзовых организациях нет менеджеров среднего звена.
Но команды часто чувствуют необходимость в поддержке со стороны для рабо- ты над сложными проблемами. В Buurtzorg это региональные коучи, в RHD — хаб-лидеры.
—
Вспомогательные команды. Для решения определенных производственных задач дублирование некоторых функций в каждой команде не имеет смысла.
В FAVI, например, абсолютное большинство «мини-фабрик» ориентированы на клиента: команда «Ауди», команда «Фольксваген», команда «Вольво», коман- да водомерных счетчиков. Но несколько команд работают на все остальные команды. Это команда литейной, в самом начале производственной цепочки готовящая металл для прочих, ориентированных на определенного клиента команд. Было бы непрактично пользоваться литейной по очереди, имея в каж- дой команде необходимое оборудование, или держать отдельную литейную для каждой команды. В RHD есть команды, ответственные за такие направления, как тренинг (их «миниверситет»), недвижимость и расчет заработной платы, обслуживающие все остальные команды.
—
Вспомогательные роли. Самоуправляющаяся модель выталкивает заключе- ния, требующие специальных знаний и опыта, на уровень команды, а не на уровень центрального офиса. Но в определенных случаях или в целях коорди- нации имеет смысл создавать специальные вспомогательные роли и обязан- ности. В FAVI, например, есть инженер, помогающий командам обмениваться инновациями и практическими находками. Одна из обязанностей основателя или СЕО организации также относится к этой категории: они помогают всем командам в целом, создавая специальное пространство для применения Эво- люционных Бирюзовых методов работы.
389
СтруктурыБирюзовых организаций
2. Сеть индивидуальных контрактов
Эту модель впервые применила компания Morning Star из Кали- форнии. В этой модели, как и в предыдущей («параллельные команды»), инвестиции и финансовые результаты обсуждаются и определяются на уровне команд. В Morning Star их называют
«бизнес-юниты», и каждый бизнес-юнит связан с определенным этапом переработки пищевой продукции (например, подготовка томатов к переработке, измельчение, консервирование, упаковка) либо с определенной вспомогательной службой (например, выработка пара для обра- ботки томатов или IT-отдел).
Однако роли и обязательства сотрудников обсуждаются не в команде, а в серии встреч один на один с участием нескольких коллег, расположенных непосредственно справа и слева друг от друга по производственной цепочке. Эти обязательства могут быть формализованы в письменном документе. Например, в Morning Star каждый со- здает документ под названием «Договоренности о взаимопонимании с коллегами»: там записаны различные обязанности, роли сотрудника и обязательства, которые он согла- сился на себя принять.
3. Вложенные друг в друга команды
Холакратия — это один из подходов к самоуправлению, впервые примененный в компании Ternary Software из Филадельфии.
Сейчас холакратия представляет собой полностью документиро- ванную операционную модель. Она опирается на структуру вло- женных друг в друга команд. Как и в первой описанной модели, команды (круги на зыке холакратии)
1
полностью автономны, самостоятельно обсужда- ют и принимают решения относительно ролей и обязанностей внутри команды, обяза- тельств членов команды друг перед другом и т. д. Но взаимоотношения между коман- дами и вспомогательными структурами здесь существенно отличаются. В первой модели все команды работают параллельно, центральная поддерживающая их структу- ра сведена к минимуму. Холакратия — разветвленная структура, состоящая из вложен- ных и соприкасающихся кругов.
Представим себе фармацевтическую компанию, насчитывающую 7000 сотрудни- ков, сформированную по принципу холакратии. Общая цель организации может быть следующей: «помогать людям и сообществам жить здоровой жизнью». То, что работа- ло в случае Buurtzorg, не сработает в фармацевтической компании: невозможно про- сто разделить 7000 человек на 700 команд по 10 человек в каждой, чтобы они парал- лельно занимались одним и тем же. Команда в 10 человек не в состоянии разработать