Курсовая работа (т): Конкурентная политика и тактика турагентства

Конкурентная политика и тактика турагентства

Содержание

Введение

Глава 1. Конкурентная среда турагентства

.1 Факторы, усиливающие конкурентную борьбу турагентства

Глава 2. Анализ конкурентов

.1 Система исследования конкурентов

.2 Элементы анализа конкурентов

.3 Информация о конкурентах

Глава 3. Построение конкурентной карты рынка

.1 Классификация конкурентов

.2 Конкурентная карта рынка

Глава 4. Конкурентная политика и тактика турагентства

.1 Ценовая конкуренция

.2 Методы ценообразования

.3 Ценовые стратегии

.4 Неценовая конкуренция

.5 Решающее слово в конкурентной борьбе за технологиями

Заключение

Список использованной литературы и источников

конкурентный турагентство прибыль рынок

Введение

Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции.

Конкуренция - один из сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как "невидимая рука" рынка (А.Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала.

Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счёт завоевания предпочтений потребителя.

Работая над данным курсовым проектом, я поставила для себя такую цель, а именно, выяснить:

1) Какую тактику используют турагентства в области конкурентной политики в настоящее время?

2) Что такое - конкурентная среда турагентства?

3) Как турагентства выявляют своих конкурентов?

4) Методы конкурентной борьбы?

На основе теоретического материала (книги, журналы) я попыталась раскрыть данную тему со всех сторон.

Во-первых, были рассмотрены факторы, влияющие на конкуренцию и усиливающие её.

Во-вторых, в курсовой работе представлен анализ конкурентов, проводимый турагентствами, который включает в себя различные элементы анализа и систему исследования соперников на рынке.

В-третьих, представлено описание построения конкурентная карты рынка, используемое многими туристскими предприятиями в России. И, наконец, в последнем разделе рассматривается непосредственно конкурентная политика турагентства через методы ценовой и неценовой конкуренции.

Глава 1. Конкурентная среда турагентства

Степень развития рынка, сложность работы на нём во многом определяется особенностями конкурентной среды турагентства. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объём и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и чётко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество - основной двигатель рыночных процессов.

.1 Факторы, усиливающие конкурентную борьбу турагентства

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Наиболее важными факторами являются:

1.) Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм - важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на все остальные.

Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

2.) Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растёт медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманивания

клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, манёвров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

3.) Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

4.) Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.

5.) Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических манёвров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический манёвр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, - обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

Известен такой пример, когда как-то раз воскресным утром шестеро служащих компании "Маrriot" поселились в недорогом отеле недалеко от аэропорта Атланты. Устроившись в тридцатидолларовых номерах, имевших стандартные красные коврики на полу и пурпурные шторы на окнах, они занялись привычным делом. Один из них позвонил администратору и сказал, что у него порвался шнурок: не может ли кто-нибудь сбегать в магазин за новыми шнурками для него? Другой внимательно осмотрел туалетные принадлежности: мыло, шампунь, полотенца, третий завалился на кровать и принялся стонать, охать и так ёрзать на ней, что спинка кровати стучала о стену, а его коллега в соседнем номере отмечал про себя, что звукоизоляция в отеле никудышная.

Так в течение шести месяцев "разведчики" фирмы "Маrriot" разъезжали по стране, собирая данные относительно гостиниц для туристов, - рынка, на который их фирма собиралась внедряться.

6.) Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более "дорогой"), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.

7.) Конкуренция принимает острый и- непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределённостям. Наличие таких "чужаков" (обычно это новые фирмы на рынке) создаёт подчас новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствует, что конкурентная среда турагентства, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки.

Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Глава 2. Анализ конкурентов

Определение реальных и потенциальных конкурентов является наиважнейшим маркетинговым решением турагентства.

Для этого необходим список фирм с аналогичным видом операций, расположенных в данном городе, и проанализировать их сильные и слабые стороны, сравнив со своими возможностями. Если такие имеются, то необходимо отдавать себе отчёт, что если фирма намерена увеличить свой оборот, то её клиентура, лишь в незначительной степени может пополниться за счёт новых жителей города или тех, кто ранее не выезжал в поездки. Основную часть потенциальной клиентуры составляют клиенты конкурентов. Это означает только одно - надо переманить их на свою сторону.

Конкуренцию турагентствам в известной степени могут составить такие крупные компании и предприятия, которые создают в своей структуре отделы по организации командировок и туристских поездок для своих сотрудников. Для туристской фирмы в этой ситуации полезно "проводить работу" с руководством такой компании, показывая и доказывая, что более выгодно обратиться к услугам профессионального агентства, чем содержать в постоянном штате несколько работников. Туристская фирма лучше и более эффективно обеспечит обслуживание, чем вышеназванные отделы.

В последние годы в целях разработки именно этого рынка большое распространение на реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, турагентство может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

2.1 Система исследования конкурентов

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи туристских фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удаётся лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Такая система обеспечивает туристскому предприятию ряд преимуществ.

Система маркетинговых исследований конкурентов даёт турагентству возможность:

- полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

- легче определить приоритеты;

- быстрее реагировать на действия конкурентов;

- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

- повышать конкурентоспособность и эффективность фирмы в целом;

- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

- совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

- лучше защищать и расширять позиции фирмы на рынке.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

-   предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

О качестве и гарантиях в такой ситуации говорить не приходится. Агенты всё чаще находят для себя ниши в таких сферах турбизнеса, которые не пересекаются с деятельностью оператора, например, занимаются визами и оформлением загранпаспортов, многие организуют брачные агентства для желающих выйти замуж за рубеж или, раздобыв два - три сомнительных контракта, пытаются проникнуть на рынок трудоустройства за границу. Всё это печально и никак не способствует построению настоящей модели крепкого, значимого турбизнеса.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако потенциальные "новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

2.2 Элементы анализа конкурентов

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским учёным М. Портером. Эта схема состоит из четырёх основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности (представлена на рис. 1).

Рис. 1. Элементы анализа конкурентов

.3 Информация о конкурентах

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:

- количественная, или формальная, информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как:

·          организационно-правовая форма;

·        численность персонала;

·        активы;

·        доступ к другим источникам средств;

·        объёмы продаж;

·        доля рынка;

·        рентабельность;

·        руководители фирмы;

·        наличие и размеры филиальной сети;

·        перечень основных видов услуг;

·           другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят то того, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественных характеристик конкурентов:

·          репутация конкурентов;

·        известность, престиж;

·        опыт руководства и сотрудников;

·        частота трудовых конфликтов;

·        приоритеты на рынке;

·        гибкость маркетинговой стратегии;

·        эффективность продуктовой стратегии;

·        работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

·        ценовая стратегия;

·        сбытовая стратегия;

·        коммуникационная стратегия;

·        организация маркетинга;

·        контроль маркетинга;

·        уровень обслуживания клиентов;

·        приверженность клиентов;

·        реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

1) смену основных конкурентов;

2) специфические особенности стратегий конкурентов. Результаты анализа показывают:

а)       где сильные места у конкурентов и где они слабее;

б)       чему конкуренты отдают предпочтение;

в)       как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

г)       какие существуют барьеры для выхода на рынок;

д)       каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определённым показателям, даёт возможность построить конкурентную карту рынка.

Глава 3. Построение конкурентной карты рынка

.1 Классификация конкурентов