Статья: Методы формирования состава исполнителей IT-проекта

Методы формирования состава исполнителей IT-проекта

Т.И. Хитрова

Байкальский государственный университет,

г. Иркутск, Российская Федерация

C. Ованесян

Байкальский государственный университет, г. Иркутск, Российская Федерация

А.С. Низовцева

Байкальский государственный университет, г. Иркутск, Российская Федерация

АННОТАЦИЯ

Компании, работающие в сфере ИТ-технологий, в большинстве случаев реализуют проектный подход в управлении. Значимой проблемой проектной парадигмы управления является формирование команды проекта. Основным критерием, определяющим возможность привлечения специалиста в команду проекта, является уровень его соответствия требуемому множеству компетенций. Задача может быть решена на основе результатов системного анализа. Иерархическая декомпозиция функций и критериев позволяет сформировать относительную оценку претендентов на включение в состав проекта. В статье представлен пример декомпозиции системы функций, критериев и результатов оценки относительной значимости функций для реализации проекта в отделе сопровождения учетных программ компании ООО «Эн+ Диджитал».

В процессе реализации проекта возникает необходимость решения задачи оперативного распределения и перераспределения работ, корректировки состава исполнителей. В статье рассматриваются методы перераспределения функций с использованием внутреннего ресурса и возможность привлечения сторонних исполнителей. Обосновывается необходимость использования информационной оценки загрузки исполнителей в процессе решения оперативного управления проектом.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА. Проектное управление, лицо принимающее решение, распределение работ, системный анализ, информационная оценка.

ABSTRACT

T.I. Khitrova

BaikalStateUniversity,

Irkutsk, RussianFederation

S.S. Ovanesyan

BaikalStateUniversity,

Irkutsk, RussianFederation

A.S. Nizovtseva

BaikalStateUniversity, Irkutsk, RussianFederation

METHODS TO CHOOSE IT PROJECT EXECUTORS

Companies working in the field of IT technologies, in most cases, implement a project management approach. A significant problem of the project management paradigm is the creation of the project team. The main criterion that determines the possibility of choosing a specialist for the project team is the level of his compliance with the required set of competencies. The task can be solved using the system analysis. Hierarchical decomposition of functions and criteria allows us to form a relative assessment of applicants to assign for the project. The article examined an example of decomposition of the system of functions, criteria and the results of assessing relative importance of functions for the implementation of a project in the support department of accounting programs of the company "En + Digital". In the process of project implementation, it becomes necessary to address the issue of operational distribution and work redistribution adjusting appointed executors. The article discusses the methods of redistributing functions using internal resource and possibilities of hiring third-party performers. The research determined the necessity to use informational assessment of team members' work load while managing the project.

KEYWORDS. Project management, decision-maker, work distribution, system analysis, information assessment.

В условиях глобализации рыночной экономики управление предприятием, желающим обеспечить конкурентоспособность своей продукции на рынке должно базироваться на полной, достоверной, качественной и своевременной информации. Эти характеристики информации позволяют максимально понизить уровень неопределенности процесса принимаемых решений на различных этапах управленческого процесса.

Задачу обеспечения, неограниченных пространством и временем, возможностей доступа к информации решают информационные системы и инфотелеком-муникационные технологии. Развитые системы и сети, фиксируя изменения внешней среды объекта управления, реакцию его внутренней среды, формируют целенаправленное воздействие, обеспечивая решение задач, стоящих перед предприятием. При этом разнообразие типов и размеров предприятий, различие организационных структур, способов выделения компонент и подсистем системы управления, подходов к определению важнейших процессов привело к появлению значительного числа программных продуктов, обеспечивающих процессы управления. Вариабельность структуры и состояния объекта управления в процессе его взаимодействия с внешней средой определяет потребность в модернизации практически каждой информационной технологии в течение периода ее использования.

В процессе реализации проекта такого сложного технико-информационного комплекса как управленческие системы, распределение работ между исполнителями -- сложная задача, которая встречается в IT-проектах предприятий и организаций самых различных отраслей. Неверно принятые решения при назначении задач сотрудникам могут иметь долгосрочные последствия, такие как: срыв сроков выполнения проекта, потеря прибыли и деловой репутации, снижение эффективности деятельности персонала, неудовлетворенность работой и низкая мотивация у сотрудников, ухудшающиеся трудовые отношения. [1]

Первым шагом реализации проекта создания системы управления является определение цели проекта и средств ее достижения с учетом требований, отражаемых критерием и ограничениями. [2]

В организациях, реализующих ИТ-проекты, могут быть выделены различные направления деятельности и соответствующие им элементы организационной структуры: управление сопровождения и развития учетных программ, тестирования программ и баз данных, адаптации вычислительной инфраструктуры, сопровождения и развития производственных программ. Состав сотрудников (W = {w.}, i = 1,n), поддерживающих функции (F={f.}, j=1,m), обеспечивающие достижение цели конкретного направления, определяется исходя из их компетенций. При

этом может быть дана оценка значимости каждой функции для реализации деятельности направления и значимости критерия для реализации этой функции.

Возможность и целесообразность привлечения сотрудника к реализации функции в рамках некоторого проекта, определяется весом, значение которого формируется путем применения метода аналитической иерархии. В основе которого лежит идея иерархической декомпозиции. [3].

Метод анализа иерархий (МАИ) является системной процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть любой проблемы [4; 5]. Основная идея метода заключается в декомпозиции проблемы в иерархию, синтезе множественных суждений лица, принимающего решение (ЛПР) и последовательной обработке суждений.

Для определения состава исполнителей в случае реализации IT-проектов лицо принимающее решение оценивает значимость проекта для достижения целей направления, функций для проекта и «полезность сотрудника» для реализации функций (рис. 1). Полезность в данном случае определяется набором личностных и производственных характеристик: опытом работы, уровнем профессиональной подготовки по направлению, компетентностью, текущей загруженностью, личными качествами исполнителя. Большинство этих характеристик не поддаются количественной оценке [6].

Вторая идея метода аналитической иерархии состоит в возможности перехода от абсолютных значений оценок значимости отдельных элементов иерархии -- функций, критериев и качества альтернатив, к их сравнительной оценке. Необходимость такого подхода к формированию команды проекта определяется, прежде всего тем, что оценки лица принимающего решения в большинстве своем субъективны и во многих случаях не поддаются ранжированию [7]. Например, личностные качества исполнителя определяются способностью одновременно участвовать в реализации нескольких проектов, стрессоустойчивостью, интересом к выполнению нестандартных задач, способностью к обучению, степенью мотивации, уровнем самоорганизации.

В результате использования шкалы попарных сравнений может быть определена относительная интенсивность взаимодействия элементов в иерархии, приоритетность факторов: критериев, характеристик, свойств.

Рис. 1. Декомпозиция проблемы формирования команды проекта

Результаты парных сравнений представляются в виде матрицы:

где: п -- число элементов, рассматриваемых на уровне иерархии,

-- отражает результат попарных сравнений функций, критериев и альтернатив на соответствующем уровне иерархии (i = 1, n; j = 1,n).

Полученные таким способом значения являются оценками в шкале отношений и соответствуют так называемым жестким оценкам.

Пример результатов оценки относительной значимости функций для реализации проекта в отделе сопровождения учетных программ компании ООО «Эн+ Диджитал» представлен в табл.

На следующем шаге могут быть определены элементы вектора оценки значимости критериев: текущей занятости сотрудника, опыта работы, среднее число выполненных нарядов за период, личные качества исполнителя, уровень профессиональной подготовки, и значимости альтернатив. Возможность получения этих оценок обеспечивается реализацией соответствующих информационных компонент в автоматизированной системе управления компании.

Интегральная оценка -- значение глобального приоритета сотрудника вычисляется с учетом относительной оценки значимости исполняемой функции для реализации проекта, оценки уровня значимости критериев, вычисляемых путем их попарного сравнения относительно интенсивности воздействия на общую для них функцию. Значения вектора глобального приоритета поддаются ранжированию, что формализует процедуру выбора сотрудников, чье участие в проекте будет наиболее эффективным.

Таблица

Оценки относительной значимости функций проекта

Иерархическая декомпозиция позволяет выявить ситуацию, когда одна или несколько функций не может быть обеспечена исполнителями из числа команды проекта. Привлечение сторонних исполнителей определяется ограничениями, связанными с оценками трудоемкости выполнения функций и размером фонда оплаты труда.

Разрешив на стадии разработки IT-проекта проблему конфигурации системы и комплектации команды проекта, в процессе его реализации руководители сталкиваются с необходимостью поддержки работоспособности программных продуктов, обеспечивающих функционал системы управления компании в изменившихся условиях. Вне зависимости от того оказывается ли техническая поддержка сотрудниками ИТ-отдела своей или подрядной организации, возникает задача распределения работ в процессе реализации проекта.

Сложность решения проблемы организации технической поддержки пользователей определяется рядом причин: невозможностью прогнозировать интенсивность потока обращений, неопределенностью их сложности, характера и специфики [8]. Специалисты службы технической поддержки проекта, различаются по уровню опыта, квалификации и наличию компетенций. Нередко возникает ситуация, когда решение одной задачи требует от исполнителя специальных знаний и навыков работы с несколькими взаимодействующими программными продуктами, что предполагает наличие у исполнителя дополнительных специфических компетенций.

Совокупность этих причин, приводит к нарушению подразделением технической поддержки сроков, определенных в соглашении об уровне предоставления услуги (SLA). Прогноз проявления этих причин в большинстве случаев не поддается оценке, повышение квалификации сотрудника или изменение его компетенции в оперативный период невозможно, а привлечение к участию в проекте сторонних специалистов нецелесообразно в силу технических, организационных или экономических причин [9].

Текущий уровень загрузки специалистов, определяющий возможность участия в выполнении заявки, является управляемым фактором, поддающимся оценке и корректировке. Уровень загрузки, определенный в соответствие с компетенциями и личностными качествами, является результатом обоснованного распределения между сотрудниками службы заданий, составляющих процесс оказания технической поддержки. Благодаря такому подходу удается сохранять баланс между требованиями, предъявляемыми пользователями к качеству предлагаемой услуги и обеспечить требуемые сроки выполнения, поставленных задач. Становится возможным сокращение периода простоев сотрудников в случае недостаточного числа и трудоемкости поручений. Значимым фактором является снижение уровня тревожности и стресса у исполнителей из-за нехватки времени в случае перегруженности, появляется возможность планирования повышения квалификации и формирования новых компетенций у сотрудников. При этом повышается возможность взаимозаменяемости трудовых ресурсов¹.