Реферат: Методы разрешения конфликтов

Решение проблемы (сотрудничество). Этот стиль решения конфликтов характеризуется признанием разногласий во взглядах и готовностью ознакомиться с другими мнениями, чтобы понять причины конфликта и найти выход, приемлемый для всех сторон.

Функциональные (положительные):

принятие эффективных решений;

склонность к сотрудничеству;

улучшение взаимоотношений между работниками, подчинёнными и руководителями;

появление дополнительных идей;

возникновение дополнительных альтернатив и т.п.

Дисфункциональные (отрицательные):

ухудшение взаимоотношений между работниками;

неудовлетворительный моральный климат, снижение производительности труда, текучесть кадров;

ослабление сотрудничества в будущем;

непроизводственная конкуренция с другими группами или работниками;

поиск «врагов»;

уменьшение взаимодействия сторон конфликта;

увеличение враждебности между субъектами конфликта;

преувеличение значения «победы» и т.п.

Детальнее рассмотрим главные методы решения конфликта, в основу которых положена система, называемая методом Томаса - Килменна (метод разработан К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году). Эта система дает возможность каждому менеджеру определить собственный стиль и подобрать методы решения конфликта. Выбор конкретных методов зависит оттого, насколько руководитель стремиться удовлетворить собственные интересы (действует пассивно или активно) и интересы сторон (действует индивидуально или совместно).

Если изобразить это графически, то получим сетку Томаса - Килменна, которая дает возможность определить место и название для каждого из пяти главных методов решения конфликта (рис. 1). Эта сетка поможет менеджеру определить свой стиль или стиль другого человека. Каждый руководитель может в той или иной мерой использовать все эти стили, но, конечно, выбирает приоритетный. Кроме того, некоторые методы могут быть наиболее эффективными для решения конфликтов определённого типа. Метод конфронтации. Он может быть эффективным в том случае, когда управляющий наделён определенной властью; он знаете, что его решение или подход в определенной ситуации верны, и имеет возможность настаивать на них. Тем не менее, это не тот метод, который следует использовать относительно личных отношений; если руководитель стремится к доверительным отношениям, то этот стиль конкуренции будет предопределять у подчинённых отчуждение. Наиболее эффективен он для решения организационных конфликтов.

Рис. 1. Сетка методов решения конфликта Томаса-Килменна

А если применять этот метод в ситуации, когда нет достаточной власти, и мнение руководителя не совпадает с мнением обеих сторон конфликта, то возможно лишь усугубление конфликта. То есть фактически конфликт решается при помощи авторитарного решения, административным методом, о чем мы говорили раньше. Стороны конфликта вынуждены менять своё поведение согласно этого решения, при этом не предусматриваются переговоры или дебаты.

Вот примеры случаев, когда следует использовать этот стиль:

результат очень важен для организации, и руководитель делает большую ставку на собственное решение проблемы;

руководитель обладает достаточным авторитетом для принятия решения, и очевидно, что предложенное им решение наиболее целесообразно;

решение необходимо принять быстро;

отсутствует возможность выбора;

необходимо укрепить авторитет руководителя, повести людей «за собой»;

требуется нестандартное решение.

Метод избегания можно использовать тогда, когда проблема незначительно влияет на организацию, а у руководителя есть более важные задания. В качестве одного из приёмов может быть использовано делегирование полномочий.

Этот метод также рекомендуют в тех случаях, когда руководитель не уверен в правоте своего решения, не полностью разобрался в конфликтной ситуации и ее причинах. Менеджер может попробовать изменить тему разговора, выйти из комнаты или сделать нечто, что отклонит, или отсрочит конфликтное поведение подчинённых.

Некоторые исследователи считает метод избегания «бегством» от проблем и ответственности, а не эффективным подходом к решению конфликта. На самом деле уклонение на определенном этапе может быть вполне пригодной и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Метод приспособления выгодно использовать, когда результат дела чрезвычайно значим для сторон конфликта и не существенен для организации. Этот метод полезен также и в тех ситуациях, когда руководству приходится по тем или иным причинам уступать подчинённым. Он предполагает активное применение переговоров, дискуссий. Метод подходит для решения межличностных конфликтов с различными, в т.ч. неопределёнными причинами их возникновения.

Если же руководитель не может уступить подчинённым, одной из сторон конфликта, учитывая важность вопроса для всего коллектива, организации, этот метод, очевидно, неприемлем. Он может оказаться непригодным и в той ситуации, когда руководитель осознает, что другой человек не имеет намерений, соответственно, уступать в чем-то.

Этот стиль необходимо использовать тогда, когда руководитель осознает, что, немного уступив, утратит мало. Можно обратиться к этой стратегии, если на время, нужно смягчить конфликтную ситуацию, а в дальнейшем возвратиться к этому вопросу и прибегнуть к другим методам и приёмам решения конфликтов.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется использовать метод приспособления:

ситуация не критическая и не влияет на результаты организации;

руководитель старается сохранить мир и добрые отношения с сотрудниками;

менеджер уверен, что важнее сохранить с кем-то отношения, чем защищать свои интересы.

руководитель осознает важность вопроса для одного человека или группы людей в среде подчинённых.

руководитель осознает неправоту одной из сторон конфликта;

у руководителя недостаточно власти;

необходимо дать урок терпимости подчинённым, коллегам.

Метод сотрудничества. Пользуясь этим методом, менеджер активно принимают участие в решении конфликта, и защищает интересы организации, но стремится сотрудничать с другими людьми.

Этот метод требует более длительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку руководитель сначала «выкладывает на стол» потребности и интересы обеих сторон, а потом обсуждает их с ними. Метод используется при решении производственных и межличностных конфликтов с чётко определёнными причинами их возникновения.

Тем не менее, если времени достаточно, а решение проблемы для руководителя и организации имеет значение, то сотрудничество - наиболее приемлемый способ получения взаимовыгодного решения. Основа методы - переговоры.

Этот метод особенно эффективен, когда стороны имеют разные скрытые потребности. Хотя сначала может показаться, что стороны желают одного и того же, они могут иметь разные стратегические цели и планы на будущее, что является непосредственным источником конфликта.

Такой подход рекомендуется использовать в ситуациях, когда:

решение проблемы очень важное для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

у руководителя тесные, продолжительные и взаимозависимые отношения с оппонентами;

у руководителя достаточно времени, что поработать над конфликтом;

потребности обеих сторон достаточно хорошо изучены;

руководитель и стороны конфликта способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Здесь мы тоже можем видеть, что используется прием ведения переговоров. Переговоры должны быть основаны на поиске объективных путей решения конфликта, а не обсуждении личностей, максимально беспристрастны, проводится в спокойной обстановке.

Компромисс достигается на поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством. Метод компромиссного решения наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к одной цели, но осознают, что для них цель недостижима. Он может быть использован лишь как временный метод частичного решения межличностных, а порой организационных и производственных конфликтов.

В целом руководитель должен стремиться к улучшению психологической атмосферы в коллективе, построению эффективной организационной культуры среди подчинённых.

Заключение

конфликт интерес взаимодействие

Конфликты, под которыми понимается столкновенье противоположно направленных целей, интересов, позиций, взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия, являются неизбежными в любой организации.

Различают межличностные, производственные и организационные конфликты. Они отличаются по своим причинам, но их объединяет наличие таких структурных элементов, как стороны конфликта, конфликтное поведение и последствия (положительные или отрицательные). При преобладании положительных последствий речь идет о конструктивном, конфликте, но чаше они носят деструктивные характер, поэтому требуют разрешения. Разрешение конфликтов может быть полным или частичным, при полном разрешении не только устраняется конфликтное поведение, но и эмоциональная основа противостояния. Для решения конфликтов используются пять основных методов: конфронтация, уклонение, приспособление, сотрудничество и компромисса. Каждый из них обладает своим набором приёмов поведения руководителя, разрешающего конфликт по отношению к конфликтующим подчинённым или коллегам.

Конфронтация предполагает, что руководитель делает акцент на осуществлении собственных интересов и индивидуальном действии, то есть авторитарно принимает решение, заставляя стороны конфликта менять своё поведение. Метод больше подходит для решения организационных конфликтов. Уклонение может быть временной реакцией на конфликтную ситуацию. В случае приспособления и сотрудничества, применяемых для решения межличностных и производственных конфликтов, менеджер опирается на совместные действия, активно используя переговоры, дискуссии. При этом сотрудничество предполагает углублённое изучение конфликта, а компромисс лишь временную уступку в условиях нехватки времени или иных ресурсов для решения конфликта.

Список использованной литературы

1.      Андреева И.В., Окладникова Е.А., Сурвилло Е.Ю. Эволюция и современное понимание организационных конфликтов в управленческих науках // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2010. Т. 38. № 3. С. 18-26.

.        Антонова Н.В. Психология управления. - М.: Высшая Школа Экономики, 2010. - 272 с.

.        Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология. - СПб.: Питер, 2013. - 304 с.

.        Бунтовская Л.Л. Управление конфликтами: концептуальные подходы и практические решения // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2013. № 2 (9). С. 60-64.

.        Гришина Н.В. Психология конфликта, 2015. - 576 c.

.        Дарендорф Р. Тропы из Утопии. Работы по теории и истории социологии. - М.: Праксис, 2002. - 535 с.

.        Лазукин А.Д. Конфликтология. - М.: Омега-Л, 2011. - 152 с.

.        Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе. - М.: Юстинцинформ, 2014. - 158 с.

.        Лукаш Ю.А. Начальники и подчинённые: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты. - М.: Флинта, 2012. - Юрьева О.Н. Особенности минимизации конфликтных ситуаций // Образование. Наука. Научные кадры. 2010. № 1. С. 76-78..101 с.

.        Мун. Е.И. Конфликты в организации, способы решения конфликтных ситуаций // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 5 (32). С. 3.

.        Светлова В.А. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта // Научные труды SWorld. 2014. Т. 16. № 1. С. 3-5.

.        Соломатина Е.А. Социология конфликта. - М.: Академический проект, 2011. - 200 с.

.        Эберхард Г. Фелау. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. - М.: Оманга-Л, 2013. - 116 с.

.        Юрьева О.Н. Особенности минимизации конфликтных ситуаций // Образование. Наука. Научные кадры. 2010. № 1. С. 76-78.

16.