Курсовая работа (т): Организационная культура как инструмент эффективного управления персоналом

• Демократический стиль (коллегиальный);

Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности.

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой - «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем; психологический климат в коллективе может быть неблагоприятным.

) Символика

Через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

) Деловой этикет

Корпоративная этика позволит объединить сотрудников в семью, где каждый будет стараться помочь и поддержать другого, работая таким образом на одно общее дело.

Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

1.3 Формирование организационной культуры

Формирование и изменение организационной культуры - схожие между собой процессы, в результате их осуществления создается уникальная культура, свойственная только изучаемой организации. Единственное отличие данных процессов - в этапе жизненного цикла организации. Если создается организация, то соответственно формируется и организационная культура. Если же речь идет о функционирующей организации, то организационная культура изменяется.

Первый этап. Диагностика

При формировании организационной культуры этап диагностики связан с этапами анализа внутренней и внешней среды организации, построения дерева целей, структуризации и композиции при проектировании организации. Суть данного этапа это - увязать цель организации с одним из способов ее достижения, а именно с организацией внутренней жизни фирмы, которая должна содействовать достижению организационной цели. При формировании организационной культуры необходимо участие самого руководителя. Однако не возбраняется обращение к помощи экспертов, консультантов, сотрудников будущей организации. Результатом данного этапа является формулирование условий, рамок создания организационной культуры.

Второй этап. Создание проекта организационной культуры

При формировании организационной культуры данный этап предполагает наполнение смыслом каждого элемента организационной культуры в соответствии с целями, задачами и сформулированной миссией организации. При создании проекта культуры важно привлечение сотрудников вновь созданной организации. Совместное творчество, во-первых, сблизит коллектив, во-вторых, будет способствовать выработке действительно жизнеспособных для этого коллектива ценностей и идеалов.

Третий этап. Внедрение проекта организационной культуры.

На данном этапе решаются две основные задачи - социализация персонала и преодоление сопротивления изменениям. Социализация персонала предполагает ознакомление сотрудников с основными принципами организационной культуры и внедрение этих принципов в жизнь. Ознакомление можно провести различными способами - общее собрание персонала организации с объявлением основных приоритетов организационной культуры, издание брошюры, содержащей указанную информацию и др. Однако самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами, чем каким-либо иным способом.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

) «глубинной»

) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

) ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех факторов, влияющих на нее.

2. Исследование корпоративной культуры в целях повышения эффективности деятельности МБОУ СОШ №21

2.1 Краткая характеристика МБОУ средней общеобразовательной школы №21

Средняя общеобразовательная школа с углубленным изучением отдельных предметов №21, руководитель - Тухватулина Нина Рувимовна, адрес - г. Красноярск пр-кт. Свободный д. 61, индекс 61660028, телефон: 8 (391) 243-78-18, факс- 8 (391) 243-78-18, e-mail - sch21krsk@mail.ru, сайт #"722441.files/image001.gif">

Диаграмма 1 - «Определение стиля руководства»

Результаты анкетирования показали, что доминирующим стилем управления на предприятии является авторитарный. Безусловно, при использовании такого стиля, учителя соответственно и ведут себя. Они стараются сразу покинуть стены школы, не вникают в вопросы, которые касаются решения проблем на уровне школы в целом, а не их класса конкретно. То есть работники школы стараются выполнить минимум работы. Еще больший вред наносит такой способ подчинения эмоционально-нравственному климату коллектива школы. Учителя стараются сплотиться в неформальные группы «сопротивления» авторитару или, наоборот, «ломаются» под его жестким натиском. Плохо и первое и второе, так как в этих ситуациях страдает учебно-воспитательный процесс: в таком «душном» пространстве не до креативных решений.

Выявлена особенность педагогического коллектива - педагоги занимают пассивную позицию в регулировании деятельности школы. В результате чего директору приходиться более формально и жестко подходить к процессу управления и контроля за функционированием педагогического коллектива и школы.

Руководитель имеет непосредственное влияние на коллектив. Анализ полученных результатов показал, что у директора достаточный авторитет в коллективе.

Школьная управленческая система обладает огромной инерцией: способ реализации управленческих принципов, функций, методов, стилей чаще всего остается традиционным, что неизбежно ведет к усилению администрирования в управлении, сковывает инициативу руководителей нижних уровней, учителей и учащихся.

) Символы

В данной общеобразовательной школе есть: фирменная эмблема общеобразовательной школы Настенная живопись в небольших количествах, информационный стенд (который содержит совсем немного информации, а именно: расписание учеников и кружков проводимых в школе и больше ничего), отсутствует отдельная доска почета для учителей.

7) Деловой этикет или язык организации

Педагоги в школе общаются между собой достаточно вежливо, дружелюбно и культурно, соблюдая деловой этикет общения. С директором общение педагогов ограничиваются формальностью и отличается сухостью в общении.

Одеваются учителя данной колы только в классическую, строгую одежду, подобающую учебному заведению. Поведение учителей на собраниях - это пассивная позиция ко всему, и следовательно никто не хочет высказывать своего мнения. В кабинет к директору входят либо по приглашению самого директора, либо учитель ждет в коридоре, пока директор не пригласит.

Далее в данной организации необходимо исследовать какой тип организации существует на данный момент и, какой тип организационной культуры хотели бы видеть сами сотрудники. Для этого исследования можно использовать метод Д. Хенди и Р. Харриса. Они составили 15 утверждений и в каждом утверждении есть 4 варианта ответа, которые нужно расположить в том порядке, в котором сотрудник считает нужным, в колонке - «Хотелось бы видеть в организации» и «На самом деле в организации». Таким образом, можно выявить какой тип организационной культуры есть на самому деле в организации, и какой тип организационной культуры хотел бы видеть сотрудник.

В анкетировании приняло участие 10 сотрудников(педагогов), которые заполнили представленные им анкеты.

Диаграмма 2 - «Желаемая культура»

Из результатов таблицы №1 - «Желаемая культура» и диаграммы, можно сделать вывод, что в настоящее время педагогам хотелось бы видеть в организации тип культуры задачи. А это означает что, в такой культуре нет единого лидера, власть и ответственность распределяется среди компетентных сотрудников (по клеточкам сети). Педагоги хотят больше самостоятельности, к примеру: организация и проведение учебного процесса самостоятельно (то есть допустим проведение своего урока в такой последовательности, в корой бы они посчитали нужным), составление различных учебных программ не по стандарту, проведение как можно боле факультативов и дополнительных занятий по их предмету, организация и проведение различных олимпиад по различным предметам и т.д.

Диаграмма 3 - «Реальная культура»

В таблице №2 - «Реальная культура» и диаграммы результат отличается от предыдущей таблицы №1 - «Желаемая культура». На самом деле в организации преобладает тип культуры личности, и немного близок тип культуры роли, так как для любой организации нет какой-либо организационной культуры в чистом виде. Представители культуры личности не признают власти организации, поэтому нет организационных средств оказания влияния на них. Только посредством различных административных наказаний, что директор чаще всего и делает: лишение премиальных, запрет на совместительство с другой работой, различные выговоры. А вот что касается типа организационной культуры роли здесь, решения принимаются медленно и их большая часть относится к процедурным вопросам. По отношению к руководству такой организации больше подходит термин «администрирование» (как следование неким заранее расписанным процедурам), а не «управление». То есть директор старается следовать как бы уже заранее написанному плану, следуя различным стандартам системы образования, медленно принимая решения, не обращая на мнение учителей. Следовательно, и учителя строго подчиняются этим правилам и стандартам, и поэтому им приходится много где себя ущемлять.

В конечном итоге из приведенных выше данных, и небольшого анализа результатов, видно что «желаемое» отличается от «реального». Педагогам хотелось бы распределения власти и ответственности, чтобы не было единого лидера. Чтобы директор хоть иногда передавал, делегировал свои обязанности между заместителями по учебной и воспитательной работе. А не все решения целиком и полностью принимал сам. То есть Роль - это фиксированный набор обязанностей, а индивид должен им соответствовать. Здесь ценятся не люди, а функции, служебный рост планируется и поощряется. Хорошим считается сотрудник, выполняющий указания начальства и не выдвигающий предложений. То есть, как уже было раньше сказано, руководитель школы считает, что учителя не обладают управленческими знаниями, а главное, желанием решать вместе с ним сложные задачи управления школой. Попытка помочь решить какие-либо вопросы, касаемые управления, понимаются им, как попытка «покушения» на его кресло. Его маниакальность простирается так далеко, что он пытается решать сам весь комплекс учебно-воспитательных, научных и методических проблем.

А на само деле в организации, каждый человек (иногда подразделение) является «звездой» и выполняет лишь те действия, которые соответствуют его/ее интересам, работники стремятся развиваться самостоятельно, уважают ценности и потребности других членов организации - празднование день рождения каждого из педагогического состава, организация и проведение различных праздников (значительных и не значительных). Если так и дальше будут обстоять дела в школе, то сотрудники могут потерять мотивацию к труду, у них не будет желания работать. Так как каждый педагог в данной школе стремится стать «звездой» и развиваться самостоятельно. А кто хочет работать там, где не ценятся сами работники, а только их выполняемые функции. Где, хороший сотрудник это, тот который только выполняет указания начальства и не выдвигает своих предложений. Поэтому руководству хотя бы иногда необходимо прислушиваться к пожеланиям работников, и вносить некоторые изменения в организационную культуру. Директору следовало бы побольше внимания уделять своим работникам: советоваться по организации учебного процесса, почаще проводить педагогические советы и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод выделяя следующие особенности функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления:

·        способ принятия решений - единоличный с подчиненными;

·        способ доведения решений до исполнителя - приказ, распоряжение, команда; не интересуется причинами неисполнения его приказов учителями и другими работниками школы, для него главным является исполнение его приказов во что бы то ни стало;

·        подбор и увольнение сотрудников - принятие единоличного решения;

·        использование стимулов и мотивации - использование страха наказания и материальных стимулов;

·        контроль - жесткий контроль руководителя;

·        манера общения - формальная манера общения;