Статья: Организационно-управленческие структуры фирм в условиях интернационализации предпринимательства

Организационно-управленческие структуры фирм в условиях интернационализации предпринимательства

Андреева Елена Леонидовна, д.э.н., профессор, руководитель центра ФГБУН «Институт экономики УрО РАН»

Аннотация

Статья посвящена проблемам формирования организационно-управленческих структур фирм в условиях интернационализации предпринимательской деятельности. Динамизм и комплексность развития выдвигают новые требования к структурам фирмы, которые становятся активным компонентом стратегии и условием достижения и сохранения конкурентных преимуществ в условиях глобальной экономики.

Ключевые слова: Интернационализация предпринимательской деятельности, глобализация экономики, сетевые и виртуальные управленческие структуры, конкурентные преимущества, глобальная конкуренция.

В последнее время организационно-управленческие структуры многих фирм претерпели существенные изменения. Эти изменения были обусловлены глобализацией конкуренции, возросшей значимостью технологического и временного факторов, а также необходимостью гарантии конкурентоспособности в условиях глобальной конкуренции [8, c.30; 7, c.123; 2, c.190].

Одна из первых работ, посвященных влиянию международной конкуренции на организационные структуры фирмы, выпущена в 1972 г. авторами Stopford и Wells, которые исследовали на примере 187 американских фирм их организационные изменения, что привело к возникновению так называемой модели «структурных стадий», описывающей типичный процесс интернационализации предпринимательства. В данной модели организационные изменения обусловлены двумя переменными:

- число интернационально продаваемых продуктов (диверсификация продуктов на зарубежных рынках);

- значение зарубежной деятельности для фирмы (оборот за рубежом в % от общего).

Как показали исследования, на различных стадиях интернациональной экспансии фирмы используют различные организационные структуры. В своей модели авторы приходят к выводу, что на ранней стадии интернационализации используется, как правило, форма интернационального подразделения, которая сохраняется до тех пор, пока реализуемый за рубежом оборот, а также число предлагаемых за рубежом продуктов относительно невелики. Это подразделение характеризуется тем, что наряду с другими подразделениями (например, продуктовые группы) имеется специальное подразделение, централизованно отвечающее за все международные сделки. Эта форма имеет преимущество в том, что специалисты подразделения ответственны за заграничную деятельность, а ее недостатком является недостаточный обмен между национальными и заграничными управленческими кадрами.

Если уровень дифференциации продукта за рубежом превышает 10%, а заграничный оборот 50%, то на месте данного подразделения возникает деление по региональному или продуктовому принципу. Преимуществом продуктового подразделения является возможность согласования продуктовой стратегии по всему миру. При региональном делении фирма можно учитывать страновые особенности. В дальнейшем при усилении, как продуктовой дифференциации, так и повышении заграничной доли возникает необходимость в глобальной матричной структуре. Эта организационная модель может представлять собой комбинацию двух или трех переменных (измерений). Авторы предлагают сочетание продуктового и регионального подходов. С помощью данной организационной формы возможен учет обоих требований: региона и продукта [1, c.123].

Критическая оценка данной модели со стороны большинства фирм состоит в возможности дублирования управленческих функций, рутинности коммуникационного процесса, увеличения издержек ввиду многочисленных командировок и переговоров, необходимых для координации предпринимательской деятельности. Менеджмент осложняется такими барьерами, как расстояние, время, язык, культура.

Тем не менее, данная модель рассматривается как наиболее часто встречающаяся последовательность в организационном развитии фирмы. Она является первым существенным вкладом в ответ на вопрос, как должна выглядеть организационная структура интернациональной фирмы. Ввиду постоянных перемен внешней среды организационные структуры не могут не принимать во внимание эти изменения. Структура должна быть динамичной и подвижной. Обращаясь к организации, чаще всего говорят о структуре. Составными элементами организационного менеджмента являются также стратегия, условия культурной среды, персонал. Предпосылкой организационной гибкости является учет всех этих факторов, что позволяет добиться адекватной комплексности между внешними и внутренними факторами организации. Происходящие в настоящее время в условиях глобализации изменения и необходимость комбинации как приспособления к условиям местной специфики (мультинациональная стратегия), что влечет за собой увеличение издержек, так и получение эффекта масштаба при осуществлении глобальной стратегии, объективно вызывают возникновение транснациональных стратегий и приводят к возникновению новых организационных форм, позволяющих добиться достижения учета требований как локализации, так и глобализации [9, c.81].

Таким образом, эволюция организационных структур позволяет выделить следующие принципиальные этапы и их характеристики (табл. 1).

Таблица 1 Эволюция организационных структур фирм

Наиболее перспективные теоретические разработки связаны в последнее время с решающим значением знаний для развития организаций, деятельность которых во все большей степени зависит от наличия информации, обучения персонала и усвоения новшеств. Именно знания и компетентность персонала лежат в основе развития организаций. Расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря информационной революции, меняет саму природу отношений. П. Друкер в своем докладе «Бизнес и управление», сделанном на конференции «Создание новых организаций» отметил, что в XXI веке изменятся принципиальные основы деятельности предприятий - от базирующихся на рациональной организации к базирующимся на знаниях и информации [3, c. 127, 5, c.20].

Понятие Netzwerk имеет свои происхождение из коммуникационных исследований и обозначает коммуникационные отношения между более чем двумя партнерами. Эта концепция показывает, что фирмы могут в процессе интернационализации приобрести компетенцию, которая будет вкладом в будущий успех (знания рынка, опыт, трансфер технологии). Эта теория пытается объединить ориентированные на эффективность и поведение концепции интернационализации.

Понятие «сети» применяется в различных контекстах. В литературе по менеджменту оно применяется в отношении специфических организационных структур (сетевая организация), международных организационных структур (мультинациональные фирмы в интегрированной сети), специфическая для определенной культуры форма (японские кейретцу) или специфические формы коллективной организации (стратегические сети).

В докладе, подготовленном Европейской Комиссией, глобальная сетевая экономика определяется как «среда, в которой любая компания или индивид, находящиеся в любой точке экономической системы, могут контактировать с минимальными затратами с любой другой компанией или индивидом по поводу совместной работы, для торговли, обмена идеями и ноу-хау». Р.И. Цвылев связывает возникновение сетевой экономики с развитием информационных технологий, что приводит к эволюции современных экономических систем, развитию нерыночных механизмов регулирования и сетевых организационных структур. «В итоге возникает своего рода безотраслевая, сетевая экономика». Поскольку любая организация по определению является сетью связей между ее участниками, то новый термин «сетевые формы организации», по мнению Джоел Подольны и Карен Пайдж, следует понимать, как «любую группу действующих лиц (не менее 2-х человек), которая имеет повторяющиеся, длительные обменные связи между собой и, в то же самое время, в этой группе отсутствует властный орган, уполномоченный разрешать возникающие в течение обмена спорные вопросы». Таким образом, сетевая организация является группой лиц, которые осуществляют процесс управления ею на коллективной и равноправной основе.

Основные позиции по отношению к сетевым структурам строятся на том, что сети сравниваются с инструментами координации и управления рынка и иерархии. Классический подход объясняет координацию либо спонтанным регулированием рынка или авторитарными действиями в организации. Однако сегодня эти две позиции в чистом виде не соответствуют реальности, для которой характерно смешение обоих координационных механизмов. В этой связи сети называются третьей формой экономической координации.

Данные понятие может включать в себя внутренние и внешние сетевые структуры. В первом случае кооперационная деятельность концентрируется на отношениях между центральным органом и децентрализованными филиалами. Его типичной формой является транснациональная фирма. Внешние структуры характеризуются сотрудничеством с внешними партнерами и носят также название динамических или стратегических сетевых структур.

Транснациональные фирмы

Если фирма присутствует в сверхдинамичной среде, требующей как локальное приспособление, так и глобальную интеграцию, то для этого требуется транснациональная стратегия и соответствующая организация, характеризующаяся:

- мультинациональной гибкостью: непрерывное наблюдение за отдельными рынками и применение системы ранних индикаторов являются предпосылкой для успешного развития рыночных инноваций;

- глобальной эффективностью. В рамках транснациональной стратегии фирмы стремятся к тому, что посредством глобальной интеграции их предпринимательская деятельность осуществлялась с меньшими издержками. Достижение этих преимуществ связано прежде всего со стандартизацией продуктов и процессов;

- безграничным доступом к знаниям. Еще одним требованием к транснациональным фирмам является свободная передача собственных знаний и доступ к ним со стороны всех участвующих подразделений. Знания распространяются с помощью коммуникационных сетей, что повышает предпринимательский успех.

Транснациональная фирма отклоняется от принципа выравнивания всех подразделений, так как они имеют различные локальные рынки и компетенции. Роль отдельного подразделения зависит от стратегического значения зарубежного рынка для общей стратегии концерна и от уровня компетенции филиала.

Стратегические сетевые структуры

Под стратегическими сетевыми структурами понимаются организационные формы, пытающиеся реализовать конкурентные преимущества через кооперационные отношения между подразделениями в правовом отношении самостоятельными, а в экономическом отношении зависящими друг от друга. Возникающие отношения в большинстве случае регулируются долгосрочными договорами. Фирма может быть задействована в различных стратегических сетевых структурах, что является частым случаем широко диверсифицированного концерна. Посредством данной структуры фирмы получают доступ к ресурсам, местным рынкам и инновациям. Стратегическая сеть открывает шансы в получении конкурентных преимуществ. Сокращение времени на освоение рынка является основным мотивом для стратегических сетей.

Использование ноу-хау в рамках всего концерна существенно укрепляет позиции фирмы. Стратегические сетевые структуры наиболее стабильны в случае, если отдельные части являются взаимодополняющими друг друга, обусловливающими создание ключевых компетенций и использование их в качестве конкурентных преимуществ. Узкая компетенция и специфические конкурентные преимущества являются хорошей базой для создания стратегической сети. Эти качества являются важными предпосылками для успешной работы в условиях высокой динамичности и неопределенности на международных рынках. Стратегические сети позволяют добиться более быстрой реализации идей, быстрого обмена информацией. Освоение зарубежных рынков часто является возможным только посредством кооперационных отношений, позволяющих обойти ряд правовых и политических ограничений. Кроме того, происходит снижение уровня риска для отдельных участников. Посредством индивидуальных сильных сторон снижается вероятность неудачи в целом [6, c. 222].