Особенности постановки и автоматизации системы бюджетирования в медицинской организации на примере Ассоциации независимых клинико-диагностических лабораторий "Ситилаб"
Нестерова Н.С. , Полбицина Л.Г.
Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения на определенных временных горизонтах. Любое планирование представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это станет нужно, и в тех количествах, которые потребуются.
Бюджетирование деятельности предприятия является наиболее практикуемым видом планирования.
Эффект от внедрения системы бюджетирования состоит в повышении степени гибкости организации из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.
В наши дни благодаря информационным технологиям возможно генерирование различной информации в удобном формате. Вся бизнес-деятельность тесно связана с инновационными технологиями. Каждый год на рынок выходят новые программы, которые облегчают и автоматизируют работу в любой области бизнеса. Специалисты могут быстро получать любые данные, обрабатывать их так, как им это необходимо, составлять отчеты и анализировать их. Таким образом, облегчается процесс управления в организации. Если учесть актуальность бюджетирования и его роль на предприятии, то современное программное обеспечение и автоматизация процесса делает этот процесс максимально простым и эффективным.
Постановка и внедрение системы бюджетирования в организации представляет собой сложную управленческую задачу, поскольку предполагает серьезную перестройку налаженных бизнес-процессов и участие в этом процессе большого количества сотрудников различной специализации и их эффективное взаимодействие. Организация процесса бюджетирования может занимать значительный период времени и зависит от размеров организации, сложности существующих в ней бизнес-процессов и специфики сферы деятельности.
Учитывая рост количества частных медицинских центров, услуги которых востребованы по всей стране, можно говорить об оказании медицинских услуг населению как отдельной отрасли экономики.
Необходимость планирования для учреждений, оказывающих населению медицинские услуги, обусловлена как основными требованиями бизнеса (контроль эффективности работы, повышение оперативности управления), так и жесткими правилами ведения данного бизнеса со стороны государства (квоты, отчетность, стандарты).
Актуальность постановки и автоматизации бюджетирования на предприятии обосновывается и организационной формой рассматриваемой медицинской организации. Ассоциация независимых клинико-диагностических лабораторий «Ситилаб» (далее Группа компаний «Ситилаб») входит в состав крупного холдинга, но и сама по себе является достаточно крупной интегрированной бизнес структурой.
Группа компаний «Ситилаб» состоит из юридически обособленных компаний различных отраслевых и производственных направленностей, включает в себя российские непубличные акционерные общества [1] и общества с ограниченной ответственностью [2], согласно определению ГК РФ [3, глава 4] и отдельных законодательных актов РФ.
Структура группы представляет собой федеральную сеть из более чем 200 Центров обследования пациентов (ЦОП) в 101 городе и диагностических лабораторных комплексов в 7 городах: Москве, Екатеринбурге, Казани, Новосибирске, Самаре, Санкт-Петербурге и Хабаровске.
Группа компаний «Ситилаб» представляет собой сеть клинико-диагностических лабораторий и центров обследования пациентов. Входит в тройку крупнейших игроков на российском рынке лабораторных услуг.
Основным видом деятельности организации является выполнение медицинских лабораторных исследований для частных и государственных медицинских учреждений, а также физических лиц. На деятельность Группы компаний «Ситилаб» оказывают влияние экономика и финансовые рынки РФ, которые в последнее время подверглись достаточно сильным критическим изменениям.
Причинами постановки бюджетирования и автоматизации этого процесса в сложной бизнес единице Группе компаний «Ситилаб» является необходимость решения следующих задач:
Комплексный охват всех сфер деятельности Группы компаний;
Консолидация отдельных планов и бюджетов в сводный финансовый документ;
Формализация методологии ведения планирования и бюджетирования;
Повышение уровня прозрачности ведения учета;
Работа над информационной и экономической безопасностью в организации;
Разграничение прав доступа к данным;
Понятность и удобство работы в системе;
Возможность оперативного внесения изменений в процесс работы (изменение законодательства, стратегий развития, внутренней политики работы…);
Динамическое внесение информации и доступность оперативных отчетов по текущему состоянию дел;
Планирование бюджетов в разрезе Центров Финансовой Ответственности (ЦФО), Центров Обслуживания Потребителей (ЦОП), статей доходов и расходов, поставщиков, покупателей за различные планируемые периоды;
Обеспечение высокого уровня координации деятельности между подразделениями за счёт формирования коммуникативной среды;
Повышение мотивации персонала, ответственности управленцев всех уровней и финансовая дисциплина при осуществлении операционной деятельности подразделений и всего предприятия;
За счёт оценки финансового состояния предприятия повышение уровня предсказуемости финансовых результатов, позволяющей избегать кризисных ситуаций и иметь репутацию стабильно функционирующего предприятия;
Подчинение интересов отдельных структурных единиц интересам владельцев организации и членов ее коллектива.
Автоматизация системы бюджетирования значительно упрощает процесс внедрения, формирования и контроля за исполнением принятых бюджетов. Основные цели внедрения автоматизированных систем для целей бюджетирования сведены в таблице 1.
Таблица 1 - Цели автоматизации бюджетирования и пути их достижения
|
Цели |
Пути достижения |
|
|
Дальнейшее развитие системы бюджетирования |
Повышение точности и достоверности планирования Формирование бюджетов с учетом текущего и прогнозируемого состояния дебиторской и кредиторской задолженности Автоматизация сбора данных, согласования и утверждения бюджетов Интеграция с системами «банк-клиент» и пр. |
|
|
Рост производительности труда и сокращение трудозатрат при бюджетировании |
Повышение оперативности доступа к данным и ускорение аналитических расчетов Обеспечение пользователей требуемой финансово-экономической информацией Автоматизация сложных и многократно повторяющихся операций Рост мотивации и квалификации персонала за счет смещения функций от рутинных к аналитическим |
|
|
Укрепление бюджетной дисциплины |
Качественное управление издержками благодаря наличию оперативной и достоверной финансово-экономической информации Формирование оптимальных производственной, инвестиционной и финансовой программ Сведение к минимуму количества нарушений при оплате по договорам Возможность сквозного контроля финансовых расчетов на основе единой информационной базы |
|
|
Повышение прозрачности бизнеса |
Оперативная и достоверная информационная интеграция с управляющей компанией |
|
|
Рост эффективности процесса принятия управленческих решений |
Обеспечение оперативности, достоверности и прозрачности информационных потоков Исключение ручного ввода и дублирования данных Упорядочение документооборота (особенно в части согласования и утверждения бюджетов) Обеспечение контроля за исполнением бюджетов Повышение достоверности и скорости получения итоговой аналитической информации Возможность использования массива как плановых, так и фактических данных для расчета и последующего анализа |
При разработке и внедрении системы бюджетирования в медицинской организации Группа компаний «Ситилаб» необходимо учитывать ряд особенностей, которые существенно влияют не только на текущую деятельность медицинской организации и процессы планирования, но и накладывают ряд ограничений на механизмы бюджетирования:
Жесткое регулирование отрасли и наличие стандартов медицинской помощи [4], что существенно влияет на организацию деятельности компаний, формирования планов;
Использование расходных материалов с ограниченным сроком годности и широтой применения;
Сезоны «непрогнозируемого» пониженного/повышенного спроса на услуги, товары (эпидемии, чрезвычайные ситуации и т.д.);
Стандарты оснащения медицинской организации, ее структурных подразделений [4];
Рекомендуемые штатные нормативы медицинской организации, ее структурных подразделений.
Разработка регламента бюджетирования
Организация бюджетирования, как текущее управление финансами компании, осуществляемое в рамках сформированной организационной структуры и действующих процедур, закрепляется в бюджетном регламенте.
Бюджетный регламент утверждает бюджетный процесс: механизмы и процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок корректировки, сбора, обработки данных и контроля исполнения бюджетов. бюджетирование планирование автоматизация
Регламент бюджетирования в совокупности с методическим обеспечением прогнозирования и планирования определяют основы стандарта планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия [5, ст. 94]. Регламент охватывает весь процесс планирования и контроля исполнения системы бюджетов, определяя форматы, графики, показатели и ответственных, назначается бюджетный комитет.
Для построения процесса бюджетирования необходимо тесное взаимодействие маркетинговых, производственных и финансовых структур организации [6, с. 220], представленное на Рис.4.
Рис. 4. Организационная структура бюджетирования
Исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями, выступает планово-экономический отдел или отдел бюджетного планирования. Основными задачами отдела является руководство и организация работ по:
организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;
контролю исполнения выданных бюджетных поручений, представление информации и подготовка сводного бюджета на бюджетные слушания;
организации учета по всем технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки;
планирование и координация действий, направленных на составление бюджетов.
Системное и детальное распределение функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования [5, ст. 93].
Решение о выборе того или иного варианта планирования принимает высшее руководство. Контроль за исполнением принятых лимитов и целей выполняет служба учета. Взаимодействие структур при формировании и исполнении системы бюджетов представлено на Рис. 5.
Рис. 5. Субъекты бюджетирования
Формируемая структура бюджетов зависит и от вида организации деятельности:
Для многопрофильного и/или территориально распределенного предприятия, осуществляющего свою деятельность в рамках одного юридического лица, подойдет единый регламент и сводный бюджет, консолидированный по направлениям бизнеса.
Для ассоциативных форм предпринимательства для каждого предприятия, входящего в группу, локальный регламент бюджетированияотражает производственные и организационные особенности, фискальную нагрузку и национальную среду. Регламент бюджета для группы предприятий с одной стороны упрощается, но требует действенный контроль сроков и протоколирование всех этапов по всем функциям и направлениям [5, с. 94].
Для Группы компаний «Ситилаб» рационально использовать консолидацию локальных бюджетов и скользящую схему их формирования, когда бюджет утверждается раз в полгода. Таким образом, всегда будет спланирована деятельность компаний минимум на полгода вперед и доступна оперативная корректировка планов.
Результатом подготовительного этапа процесса постановки системы бюджетирования в организации является формирование бюджетного регламента, который содержит в себе:
Общие положения;
График создания бюджетов (состав, взаимосвязь и последовательность бизнес-процессов);
Права и обязанности участников процесса бюджетирования (исполнители, ответственные);
Методики бюджетирования (схемы построения бюджетов);
Цели системы бюджетирования;
Финансовая структура предприятия;