Дипломная (вкр): Особенности работы предприятия в условиях перехода к рыночной экономике

Любая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (организации, индивида), на достижение которого, прежде всего, ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления.

Все то, что способствует достижению цели, называется средствами (ими часто на практике незаметно подменяют саму цель). Соответствие цели и средств является условием эффективности управления.

На основе миссии формируются главные стратегические цели, достижение которых должно обеспечить успех в будущем.

Под разработкой целей и стратегии предприятия понимается определение тех конкретных результатов, к получению которых должно стремиться предприятие, и тех действий, с помощью которых эти результаты будут достигнуты. Как правило, детальная проработка стратегии по продвижению к строго указанной цели предприятия производится на один год. Вместе с тем временной горизонт стратегического анализа и проработки вариантов стратегий может быть раздвинут и до 5-10 лет. В этом случае долгосрочные, на 5-10 лет, цели определяют главные направления развития предприятия и подвергаются ежегодному анализу и корректировке.

Ответственность за разработку целей и стратегии несет верхний уровень руководства предприятия и персонально его директор (первое лицо). Сам процесс разработки может происходить централизованно или децентрализовано с привлечением руководителей ведущих (ключевых) подразделений предприятия. Второй вариант более предпочтителен в условиях наличия конкуренции и быстрого изменения факторов внешней среды. Но он предполагает введение продуктовой структуры управления и наделение руководителей ключевых подразделений определенной финансовой самостоятельностью.

Часто цели и стратегия на предприятии складываются стихийно, процесс их формирования не формализован, а основные положения не зафиксированы на бумаге. Практика показывает, что это ведет к недополучению прибыли.

Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организациях.

Фирма, перерабатывая ресурсы, производит продукцию либо оказывает услуги. Товары и услуги поставляются на рынок, обеспечивая покупателей соответствующей информацией (свойства товара, места продажи, гарантии и т.д.). С рынка фирма получает деньги и опять-таки информацию (объемы и темпы продаж, данные о товарах конкурентов и т.д.).

Фирма взаимодействует с поставщиками сырья, финансовыми органами (банками, налоговыми службами, страховыми компаниями), посредниками (транспортными учреждениями, торговыми агентами и т.д.), рекламными агентствами; изучает общественное мнение.

Фирма работает в определенной стране. В этой стране существуют определенная общая экономическая и политическая ситуация, определенный уровень научно-технических достижений, культурные и иные традиции.

На рис.1 изображен общий процесс функционирования фирмы.

Рисунок 1. Процесс функционирования предприятия

Все вышеперечисленное составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние.

Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне ее.

Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Они находятся в поле зрения менеджеров.

Под внешними - переменные, находящиеся вне организации, которые способствуют (или нет) ее функционированию, выживанию и эффективности.

Рассмотрим внутренние ситуационные факторы.

Главными переменными внутренней среды организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Первый переменный фактор - цели (охарактеризованы выше).

Вторая внутренняя переменная - структура. Формальные организации состоят из подразделений, уровней управления. Взятые в единстве и логическом соотношении между собой, они образуют определенную структуру организации. Структура устанавливает также взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют, наиболее эффективно достигать целей организации.

Образование структуры - следствие разделения труда между специалистами его разных видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретную специализацию труда.

Важным понятием является сфера контроля. Сфера контроля - это число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю. Сфера контроля может быть широкой и узкой. Если руководитель контролирует большое количество подчиненных, то у него широкая сфера контроля.

Третья внутренняя переменная - задачи. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность включает ряд задач как необходимый вклад в достижение целей организации.

Традиционно задачи делятся на три категории:

) работа с людьми;

) работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);

) работа с информацией.

Четвертый внутренний фактор - технология. Технология - средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Производственные задачи выполняются по определенным конкретным технологиям.

Люди - пятая внутренняя переменная, которая в свете современных концепций менеджмента по важности стоит на первом месте. Сегодняшний менеджер знает, как много зависит от людей, которые работают в фирме. Один из руководителей крупной американской компьютерной фирмы сказал: "Лишите меня всех моих достижений, оставьте только людей, с которыми я работаю, через пять лет мы снова достигнем того же уровня".

Совокупность всех внутренних переменных образует рабочую среду, которая с помощью процесса управления приспособлена к потребностям организации. Взаимосвязанность и многофакторность среды делают ее очень сложной. Рабочая среда влияет на работников и их поведение. Задача менеджеров в том, чтобы формировать обстановку, поддерживающую тип поведения, выгодный для организации.

Цели, задачи, структура, технология, люди - все внутренние переменные взаимосвязаны. Поскольку они состоят из социального (люди) и технологического компонентов, то их называют социотехническими подсистемами. Изменения одной из них влияют на все другие, поэтому важно уделять внимание именно взаимодействию переменных.

Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой, поэтому далее нами будет рассмотрена внешняя среда организации.

В науке об управлении представления о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов в науку, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь, имеющую тесные связи с внешним миром. "Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации", - пишет Элвар Элбинг. Сегодня изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду больше внимания, чем когда-либо.

Но даже если бы изменения были незначительны, руководителям все равно нужно было бы учитывать среду, так как любая организация как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров и потребителей. Организации ведут себя подобно биологическим организмам. Только те организмы, которые сумели приспособиться в данной среде, эволюционировать, смогли выжить. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность, причем изменения в организации должны происходить достаточно быстро, чтобы она не оказалась в числе исчезнувших.

В экономической литературе в качестве внешней среды приводятся обычно от 7 до 12 факторов. Есть и двадцати факторная модель внешней среды, которая представлена следующими факторами:

. Поставщики материальных ресурсов.

. Поставщики технологий, техники.

. Поставщики персонала.

. Поставщики финансов.

. Профсоюзы.

. Общеэкономические факторы.

. Политические факторы,

. Международные факторы.

. Государственные органы управления.

. Налоговая система.

. Социальные факторы.

. Факторы образования.

. Национальные факторы.

. Региональные факторы.

. Конкуренты.

. Конкурентная среда.

. Научно-технический прогресс.

. Культурные факторы.

. Барьеры входа в рынок.

. Покупатель.

Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей.

Однако учесть все факторы внешней среды чрезвычайно трудно. Поэтому руководство должно ограничиться только теми аспектами внешнего окружения, от которых зависит успех организации.

Внешнюю среду можно разделить на два вида:

среду прямого воздействия, куда входят поставщики, материалы (сырье), капитал, трудовые ресурсы, законы и госорганы, потребители, конкуренты;

среду косвенного воздействия, куда входят технология, состояние экономики, социокультурная среда, политическая сфера, отношения с населением и международное окружение.

Применяемый для анализа метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешни¬ми угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возмож¬ностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра¬тегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен кон¬кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.2).

Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3..	Угрозы 1. 2. 3..
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ "СИВ"	ПОЛЕ "СИУ"
Слабые стороны 1. 2. 3..	ПОЛЕ "СЛВ"	ПОЛЕ "СЛУ"

Рисунок 2.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля:

поле "СИВ" (сила и возможности);

поле "СИУ" (сила и угрозы);

поле "СЛВ" (слабость и возможности);

поле "СЛУ" (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.3).

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ "ВС"	ПОЛЕ "ВУ"	ПОЛЕ "ВМ"
Средняя вероятность	ПОЛЕ "СС"	ПОЛЕ "СУ"	ПОЛЕ "СМ"
Низкая вероятность	ПОЛЕ "НС"	ПОЛЕ "НУ"	ПОЛЕ "НМ"

Рисунок 3. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

	Вероятность реализации угроз	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
	Высокая вероятность	ПОЛЕ "ВР"	ПОЛЕ "ВК"	ПОЛЕ "ВТ"	ПОЛЕ "ВЛ"
	Средняя вероятность	ПОЛЕ "СР"	ПОЛЕ "СК"	ПОЛЕ "СТ"	ПОЛЕ "СЛ"
	Низкая вероятность	ПОЛЕ "HP"	ПОЛЕ "НК"	ПОЛЕ "НТ"	ПОЛЕ "НЛ"

Рисунок 4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "HP", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Таким образом, следует сделать вывод о том, что управленческое обследование - очень важный этап для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

2. Исследование особенностей стратегий фирмы ООО "Оптик Систем Трейд"

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью "Оптик Систем Трейд" (далее - ООО "ОСТ") образовано весной 2013 года как результат реорганизации ООО "ОптОптик". ООО "ОСТ" как Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчетные, валютный и другие банковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, преданное ему учредителем при создании общества. Имущество Общества состоит из оплаченного уставного капитала, полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного по всем основаниям, допускаемых правовыми актами Российской Федерации. Общество вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом ответчиком в арбитражном и третейском суде. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Уставный капитал Общества может быть уменьшен в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации. Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в Обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности Общества, представляемых акционерам, кредиторам и в средства массовой информации, несет Генеральный директор.

Прибыль доход, остающаяся у Общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное распоряжение и используется Обществом самостоятельно.

При регистрации в ИФНС ООО "ОСТ" было выдано свидетельство о регистрации в качестве юридического лица с присвоением ИНН (5263098309) и свидетельство о присвоении номера ОГРН (1135263001741).

Нормативно-правовая база, регулирующая деятельность ООО "ОСТ": Гражданский Кодекс РФ (в части договорных отношений); Федеральный Закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 N 14-ФЗ; Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. №39-ФЗ "Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений"; Федеральный закон "О бухгалтерском учете" в ред. от 28.11.2011 N 339-ФЗ).

Современные условия ведения бизнеса вновь и вновь подталкивают руководство компании к необходимости максимально полно использовать собственные ресурсы и расширять зоны контроля.

В работе Компания применяет принципы, позволяющие партнерам максимально выгодно использовать ее возможности в области поставки запасных частей с целью развития собственного бизнеса.

Миссия ООО "ОСТ" - стать торговой компанией №1, предлагающей качественные оптические товары жителям Нижнего Новгорода, Нижегородской области и других регионов.

В соответствии со ст.7 Устава ООО "ОСТ" Общество в качестве основной цели своей деятельности преследует получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг.

Перечень направлений деятельности Общества неограничен, не является исчерпывающим, определяется Обществом самостоятельно без внесения изменений в учредительные документы.

ООО "ОСТ" занимается как оптовой, так и розничной торговлей очковой оптикой, контактными линзами и аксессуарами. В Нижнем Новгороде данная компания открывает оптические салоны под логотипом "Галерея оптики".

Что касается оптового направления, то клиентами ООО "ОСТ" являются порядка 150 розничных и мелкооптовых торговых предприятий как Нижегородской области, так и соседних регионов.

ООО "ОСТ" принимает участие в специализированных выставках - ярмарках, которые проводятся несколько раз в год в Москве.

На рисунке 1 представлена схема, характеризующая цели и критерии управления в ООО "ОСТ".

Основные качественные цели компании:

обеспечить надежное и бесперебойное снабжение реализуемой продукцией потребителей,

удовлетворить растущий спрос на оптическую продукцию,

добиться улучшения качества обслуживания клиентов.

Рисунок 6. Организационная структура управления ООО "ОСТ"

Данная структура относится к типу линейно-функциональных и имеет следующие характерные черты: строгое вертикально централизованное управление; деление организации на функциональные блоки (продажа, закупка, сервис, финансово-учетное обеспечение). Для такого традиционного вида деятельности, как оптовая торговля, данный тип организационной структуры оптимален. Между директором, заместителями и исполнителями существуют вертикальные связи подчинения, между заместителями (руководителями среднего звена) - горизонтальные связи согласования. Конечно данная структура не лишена недостатков. Например, идет постоянная борьба за ресурсы между блоками (каждый руководитель среднего звена считает свой участок работы самым важным) и управленческие решения принимаются сравнительно медленно. Но эта организационная структура самая простая в использовании и дешевая.

В штате ООО "ОСТ" на 1 сентября 2013 года числится 12 чел. Возраст сотрудников от 30 до 45 лет.

Отмечу, что коллектив в организации очень дружный, поэтому текучесть кадров отсутствует. Также в организации не бывает внутрифирменных конфликтов, поскольку директор способствует становлению благоприятного психологического климата в коллективе (проводятся выездные корпоративны, реализуются программы тим-билдинга и пр.).

Количество функций, распределение их среди сотрудников соответствует объекту управления. В организации ООО "ОСТ" выполняются все необходимые функции (планирование - директор; организация - директор, бухгалтер, коммерческий директор; финансы - директор, бухгалтер; сбыт - коммерческий директор).

Функции имеют высокое качество выполнения, осуществляется эффективная система контроля за их выполнением. Контроль осуществляется посредством ежедневных устных отчетов подчиненных руководству, а также ежемесячных письменных обобщенных отчетов.

 

2.2 Анализ стратегического потенциала и действующей особенности работы предприятия

Вопросами стратегического развития организации в ООО "Оптик Систем Трейд" занимается непосредственно директор организации. Под его руководством коммерческий отдел во главе с коммерческим директором занимается поиском клиентов для расширения хозяйственных связей, проведение исследований, анализа и оценки нужд реальных и потенциальных потребителей продукции, выпускаемой предприятием; определение надёжности и финансовой состоятельности существующих и потенциальных заказчиков; анализом конкурентоспособности выпускаемой продукции; проведением анализа, оценки и прогнозирование

состояния и развития рынков сбыта продукции;

организацией обратной связи с потребителями, ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

На сегодняшний день предприятие реализует продукцию по заявкам, то есть покупатели звонят в коммерческий отдел и делают заказ на определенные ассортиментные единицы. Все заказы подкреплены договорами, которые заключает юрист. А склад по заключенным договорам отправляет продукцию.

Предприятие четко реагирует на рыночную конъюнктуру. Оно реализует только ту продукцию, которая пользуется спросом.

Для стимулирования сбыта ООО "ОСТ" предоставляет рассрочку платежа для своих клиентов (от одного до двух месяцев). Рассрочка предоставляется постоянным клиентам, которые зарекомендовали себя как своевременные плательщики.

Цены на реализуемые товары предприятие устанавливает в соответствии со своими затратами, качеством товара, ценами конкурентов. При этом учитывается конъюнктура рынка.

Для анализа стратегического развития ООО "ОСТ" воспользуемся методом SWOT анализа.

Наилучшим свидетельством эффективности стратегии являются финансовое и стратегическое исполнение стратегии. Для этого целесообразно определить основные показатели. Такими показателями являются:

­ООО "ОСТ" прочно удерживает свои позиции в тройке лидеров нижегородских оптовых поставщиков оптической продукции;

­положение ООО "ОСТ" в отрасли достаточно высокое, также у компании есть резервы для роста и максимальные ресурсы для увеличения рыночной доли;

­продажи компании растут неодинаково по сравнению с конкурентами, а опережающими темпами.

Рассмотрим сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО "ОСТ", на основании которых построим матрицу SWOT-анализа (табл.2).

Таблица 2 Матрица SWOT - анализа ООО "ОСТ"

Внутренние факторы Внешние факторы	Возможности Рост спроса на продукцию Оптимизация ассортимента для удовлетворения возрастающих индивидуальных потребностей различных сегментов (например, в классе оправ "премиум" и "элит") Автоматизированная система снабжения и управления запасами и цепочками поставок Совершенствование системы товародвижения и складирования ООО "ОСТ" Выход на новые сегменты и расширение границ рынка Организация доставки "точно-в-срок"	Угрозы Снижение спроса на продукцию Рост темпов инфляции Повышение ставок по кредитам Увеличение сроков возврата дебиторской задолженности
Сильные стороны Динамично развивающаяся компания Специализированный ассортимент Удобное месторасположение Сформированная система ФОССТИС Формирование обратной связи с клиентами Отработанная система доставки Внедрение логистических систем снабжения Высокие финансовые показатели	СИВ Сформированная система ФОССТИС позволит обеспечить рост спроса на продукцию; Автоматизированная система снабжения и управления запасами помогает формированию обратной связи с клиентами и внедрению логистических систем снабжения	СИУ Сформированная система ФОССТИС позволит предотвратить снижение спроса на продукцию; Высокие финансовые показатели снизят воздействие повышенных ставок по кредитам.
Слабые стороны Отсутствует служба маркетинга Отсутствие систем контроля запасов Отсутствие электронной интерактивной базы данных Нет бюджетного контроля затрат	СЛВ За счет внедрения автоматизированной системы снабжения и управления запасами и цепочками поставок организация сможет повысить эффективность организации работы склада, внедрить электронную интерактивную базу данных.	СЛУ Внедрение службы маркетинга должно способствовать минимизации рисков снижения спроса на продукцию; Внедрение системы бюджетирования и бюджетного контроля затрат должно быть направлено на оптимизацию финансовой деятельности ООО "ОСТ"

По итогам проведенного анализа были выявлены главные направления и наиболее существенные проблемы организации:

. Расширение ассортимента.

. Модернизация технического обеспечения.

. Выход на новые рынки.

Проведем анализ стратегического потенциала ООО "ОСТ".

Анализ рыночной ситуации, характерной для ООО "ОСТ" проведем путем составления профиля среды. При использовании данной методики будем анализировать как компоненты прямого воздействия, так и косвенного. Полученные результаты отразим в табл. 3.

Таблица 3. Профиль среды ООО "ОСТ"

Факторы среды	Важность для розничной торговли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A-B-C
Прямые факторы
Торговая политика поставщиков	2	2	-1	-1
Мнение и возможные варианты поведения потребителей	2	2	+1	+1
Деятельность конкурентов, в т. ч. иностранных организаций	3	2	-1	0
Политика партнеров, возможность привлечения инвестиций	2	1	+1	2
Лояльность контролирующе - регулирующие органов	3	2	-1	0
Косвенные факторы
Экономические колебания и изменения, инфляция и т.п.	1	1	-1	-1
Политические решения в области сферы услуг	2	2	+1
Социокультурные изменения в стране, в т. ч. демографические кризисы и т.п.	1	1	-1	-1
Активное внедрение новейших технологий и инноваций в сферу услуг	3	3	+1	+1

Исходя из приведенной выше таблицы профилей ООО "ОСТ" можно сделать вывод о том, что наибольшее положительное влияние на деятельность анализируемой компании могут оказывать такие факторы внешней среды, как мнение и возможные варианты поведения потребителей, политика партнеров, возможность привлечения инвестиций, а также политические решения в области сферы услуг (например, политика закрытия рынков и минимаркетов стимулирует население покупать товары в магазинах) и активное внедрение новейших торгово-технологических процессов.

Что касается отрицательного воздействия, то в данном случае ООО "ОСТ" следует обратить особое внимание на экономические и социокультурные колебания, а также на политику конкурентов. Оперативное и грамотное реагирование на изменение этих факторов позволит компании оставаться конкурентоспособной.

Представим ключевые факторы, которые определяют стратегию предприятия (табл. 4).

Таблица 4. Ключевые факторы

№	Показатели	Оценка
1.	Потребители Давление клиентов Покупательная способность Требования к качеству продукции Уровень спроса на продукцию Удаленность от потребителей Требование к качеству обслуживания (гарантийное)	4 3 2 3 2 3
2	Поставщики Стабильность цен Удаленность от поставщиков Скорость и своевременность поставок Качество предлагаемой продукции Надежность поставщиков Уровень цен у поставщиков Давление поставщиков	1 3 4 3 5 3 2
3	Конкуренты Текущий уровень конкуренции Возможность появления новых конкурентов (Динамика конкуренции) Стадия развития отрасли Угроза появления продуктов-заменителей	5 3 5 4
4	Группы влияния Отношение к отрасли администрации Отношение к отрасли населения Отношение к отрасли инвестиционных компаний и банков	5 4 4

ПО = 3,4

Далее оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества предприятия (КП) (табл.5).

Таблица 5 Конкурентные преимущества ООО "ОСТ"

1. Потенциал высшего звена руководства	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
2. Инновационный потенциал	Отсутствует	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
3. Производственный потенциал	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
4. Структура портфеля заказов	Неудовлетворительная	0	1	2	3	4	5	6	Удовлетворительная
5. Система сбыта	Слабо развита	0	1	2	3	4	5	6	Хорошо развита
6. Приверженность потребителей к продукции компании	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
7. Изменение доли рынка	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
8. Финансовое положение компании	Неудовлетворительное	0	1	2	3	4	5	6	Удовлетворительное
9. Состояние бизнеса у конкурентов	Хорошее	0	1	2	3	4	5	6	Плохое
10. Ассортимент выпускаемой продукции	Узкий	0	1	2	3	4	5	6	Широкий
11. Цена	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
12. Срок реализации	Маленький	0	1	2	3	4	5	6	Большой
13. Уровень деловых связей	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий

КП = 60/13 = 4,62

Оценка конкурентных преимуществ составила 4.62, что больше 3. Проведенный анализ показал, что конкурентные преимущества базируются в основном на производственном и инновационном потенциале, приемлемых ценах, высоком финансовом состоянии, высоком потенциале топ - менеджмента, четко отлаженной системе сбыта и структуре портфеля заказов, высоком инновационном потенциале и уровне деловых связей. Далее оценим факторы, определяющие стратегический потенциал предприятия (СП) (табл. 6).

Таблица 6. Стратегический потенциал ООО "ОСТ"

1. Обеспеченность собственными оборотными средствами	Неудовлетворительная	0	1	2	3	4	5	6	Удовлет-ворит.
2. Рентабельность продукции	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
3. Финансовая устойчивость	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
4. Состояние оборудования	Изношенное	0	1	2	3	4	5	6	Новое
5. Уровень технологии	Устаревшая	0	1	2	3	4	5	6	Новая
6. Научно-технический потенциал	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
7. Наличие постоянных потребителей	Нет	0	1	2	3	4	5	6	Есть
8. Знание рынка	Плохое	0	1	2	3	4	5	6	Хорошее
9. Надежность поставщиков	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
10. Возможность выхода на региональные рынки	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
11. Эффективность управления	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая

СП = 55/11 = 5

Стратегический потенциал достаточно высокий, что обусловлено, прежде всего, высокой рентабельностью продукции, хорошим знанием рынка, высоким научно-техническим потенциалом, наличием постоянных клиентов, надежностью поставщиков и высокой эффективностью управления.

Оценим факторы, определяющие условия для бизнеса (УБ) (табл. 7).

Таблица 7 Условия бизнеса ООО "ОСТ"

1. Темп экономического роста	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
2. Уровень инфляции	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
3. Политическая стабильность	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
4. Влияние налогового законодательства	Отрицательное	0	1	2	3	4	5	6	Положительное
5. Потребность населения	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
6. Социальные условия	Неудовлетво- рительные	0	1	2	3	4	5	6	Удовлетво-рительные

УБ = 23/6 = 3,8

Анализ условий для бизнеса показал, что в целом дальнее окружение не оказывает какого-либо ощутимого негативного воздействия.

Поскольку ООО "ОСТ" является большей частью оптовой организацией, поэтому все стратегические действия направлены на партнеров, то есть не на конечного потребителя.

Так, ООО "ОСТ" занимается изучением рынка, в том числе предложений конкурентов, состояния спроса, сезонности спроса, а также предложений поставщиков.

Для своих партнеров ООО "ОСТ" разработало "Бонусный каталог", по которому начисляются баллы и выдаются различные подарки в зависимости от сумм закупки. Итоги, как правило, подводятся в конце года.

Также всем своим партнерам ООО "ОСТ" дарит подарки к праздникам (День офтальмолога, Новый Год) - это конфетно-чайные наборы.

Также два раза в год ООО "ОСТ" проводит семинары - конференции в Мариинс Парк отеле, целью которых является ознакомление покупателей с товарами - новинками; обучение различным технологиям продаж реализуемой группы товаров, а также с выступлением приглашенных врачей-офтальмологов, специалистов по контактной коррекции зрения и т.п.

Также ООО "ОСТ" размещает информацию в информационно - справочных каталогах Нижнего Новгорода (например, "Желтые страницы", "Тиу. ру" и др.).

В настоящее время разрабатывается интернет-сайт организации.

Большое значение руководством ООО "ОСТ" предается личным продажам и прямому маркетингу.

Что касается розничного направления, то ООО "ОСТ" открывает розничные салоны под названием "Мир Очков".

Салоны "Мир Очков" осуществляют продажи непосредственно средств коррекции (очки, линзы).

"Мир Очков" как полноценный специализированный салон оптики предлагает квалифицированную медицинскую помощь своим клиентам: консультации офтальмолога, комплексное обследование, проверка зрения, индивидуальный подбор средств коррекции, подбор сопутствующих материалов и лекарственных средств, необходимых клиентам с дефектами зрения. В перечень услуг салона входит также сервис по доставке заказа клиентам, ведение истории болезни и назначенных средств коррекции.

Салон "Мир Очков" осуществляет 2 основные специализации по средствам коррекции:

·        Средства бесконтактной коррекции (очки),

·        Средства контактной коррекции (линзы).

Рекламная политика салона "Мир Очков" включает 2 основных направления: мерчандайзинг места продажи и Интернет-площадка. В рамках продвижения Интернет-площадки как места продаж оптики (электронный магазин), целесообразно организовать Интернет-форум посетителей сайта, а также консультации офтальмологов off-line.

Дополнительным направлением рекламой политики является адресная поддержка лояльности клиентов салона: сувенирная продукция, поздравления клиентов с праздниками.

Поскольку концепция салона предполагает предоставление услуг и товаров высшего качественного уровня, рекламные акции не включают в свой перечень скидки как таковые.

Следует сказать о том, что в условиях достаточно жесткой конкуренции (основными конкурентами "Мир Очков" являются такие салоны, как "Оптика Кронос", "Оптима" и "Катти Сарк") необходимым является разработка различных маркетинговых программ по предоставлению бонусов для постоянных покупателей.

В рамках проведенного исследования можно сделать вывод о том, что существующая стратегия имеет ряд недостатков:

) недостаточная аналитическая работа с маркетинговой информацией (так как разные люди занимаются исследованиями спроса и анализом рыночной ситуации, не делаются общие выводы по результатам деятельности компании);

) слабая рекламная активность;

) нет определенной линии развития компании.

 

2.3 Внедрение CRM-системы в деятельность ООО "ОСТ" как актуальное направление совершенствования стратегии развития предприятия

Следует сказать о том, что сегодня одним из главных направлений, помогающих в реализации стратегических задач, является использование новейших информационных и телекоммуникационных технологий. Стратегический маркетинг и менеджмент с успехом пользуется средствами информационных технологий, что позволяет качественно улучшить результаты работы.

Для оптимизации деятельности в ООО "ОСТ" предлагается внедрить программный продукт Microsoft Dynamics CRM 3.0. Данное решение позволит организации обеспечить долгосрочное планирование собственного бизнеса.

Кроме того, CRM система позволяет выработать объективные критерии оценки работы менеджеров по продажам, повысить их мотивацию и перераспределить маркетинговый бюджет в пользу маркетинговых инструментов, реально работающих на увеличение числа продаж. Вопрос о внедрении CRM-системы возник в связи с необходимостью исключения конкуренции между менеджерами по продажам, активизации поиска новых клиентов и возможности сохранения полной истории взаимоотношений с клиентами. Системы Microsoft Dynamics CRM 3.0 включает модули продаж, маркетинга и обслуживания клиентов.

Следует сказать о том, что данная CRM - программа имеет следующие неоспоримые преимущества:

­Система обладает гибкой архитектурой последнего поколения, инструментами для тонкой настройки различной сложности. Все это позволяет настроить систему для отражения и улучшения бизнес-процессов, связанных с управлением взаимоотношениями с клиентами, протекающих в вашей компании.

­Благодаря современной архитектуре система легко интегрируется с финансово-учетными системами, системами документооборота и другими программными продуктами.

­Многоуровневая архитектура позволяет легко осуществлять масштабирование системы с нескольких пользователей до несколько тысяч.

­Удобство для пользователя в работе. Microsoft является законодателем мод пользовательского интерфейса, большинство из нас уже привыкли работать с его офисными продуктами. Microsoft Dynamics CRM обладает глубокой интеграцией с офисными продуктами и идентичным интерфейсом, что делает работу с ним удобной и эффективной.

­Тесная интеграция с продуктами Microsoft, позволяющая работать в системе, не выходя из Outlook и обеспечивающая двустороннюю связь с офисными приложениями, которая исключает дублирование информации.

­Интуитивно понятный интерфейс (напоминает Outlook).

­Работа в режиме off-line.

­Простота доступа к системе из любой точки мира.

­Наличие различных схем лицензирования исходя из размеров бизнеса.

­.net технологии, которые позволяют компаниям легко интегрировать СRM-систему с внешними программами, используемыми в компаниях.

­Конструктор, который позволяет масштабировать и изменять систему в зависимости от потребностей и особенностей бизнеса.

Основное окно системы Microsoft Dynamics CRM 3.0 представлено на рис. 9.

Рисунок 9. Интерфейс системы Microsoft Dynamics CRM 3.0

Интеграция программных продуктов Microsoft Dynamics CRM 3.0 и Microsoft Office Outlook 2007 позволяет использовать понятный, хорошо знакомый интерфейс, обеспечивающий быструю адаптацию к нему сотрудников и гарантирующий высокую производительность.

Вот преимущества от внедрения информационной системы Microsoft Dynamics CRM 3.0 по такому направлению как маркетинг:

­Наладили постоянную обратную связь с клиентами (ранее она носила хаотичный характер).

­Избавились от неэффективных маркетинговых инструментов (например, семинаров для директоров направлений по ИТ-системам).

­Перераспределили маркетинговый бюджет в пользу реально работающих маркетинговых инструментов, эффективность которых отслеживается с помощью CRM - системы.

­Все запросы со стороны потенциальных клиентов стали отрабатываться своевременно.

Следует сказать о том, что система позволяет сегментировать клиентов по различным критериям, планировать, проводить и четко отслеживать результаты маркетинговых кампаний, анализировать историю взаимодействий с клиентами для более четкого понимания их потребностей для своевременного предложения дополнительных продуктов и услуг.

Интеграция Microsoft Dynamics CRM с почтовой системой и настраиваемые шаблоны позволяют проводить персональные рассылки клиентам по электронной почте. Эта операция полностью автоматизирована, а распределение потенциальных сделок между сотрудниками позволит автоматизировать рутинные процессы передачи потенциальных клиентов из маркетинга в отдел продаж.

Рабочее окно раздела "Маркетинг" CRM - системы представлено на рис. 10.

Рисунок 10. Рабочее окно раздела "Маркетинг" системы Microsoft Dynamics CRM 3.0, используемой в ООО "ОСТ"

Функционируя в условиях постоянно меняющегося рынка, торговые организации ежедневно сталкиваются с необходимостью планировать и отслеживать заказы от клиентов, транспортировку и хранение товаров на складе, доставку заказов клиентам и т.д., т.е. весь процесс с момента поступления товаров на склад от поставщиков и заканчивая отгрузкой клиенту. Мобильность реагирования и исполнения заказа является неотъемлемым условием конкурентоспособности организации. Современная, быстро изменяющаяся экономика приносит новые технологии, ускоряет производственные циклы, повышает запросы покупателей. По мере того как клиенты становятся все более искушенными, процедура закрытия сделок заметно усложняется. Необходимым условием выживания становится клиенто-ориентированный подход и высокий уровень работы с заказчиками, а также контроль над издержками. Одновременно добиться того, чтобы клиенты были довольны, а операционные расходы снижались, - непростое испытание для деятельности любого дистрибьютора. Существенную роль в разрешении этих и других проблем может сыграть высококачественная информационная система. Даже при том, что каждая оптовая компания сталкивается со своим специфическим набором трудностей, некоторые проблемы остаются неизменными для всей отрасли.

Это, например:

·        растущая сложность процесса продаж на высококонкурентном и быстро развивающемся рынке;

·        необходимость предоставлять клиентам услуги знающих специалистов и экспертов в постоянно меняющейся среде;

·        необходимость своевременной поставки продукции по минимально возможным ценам;

·        эффективное управление критически важными бизнес-процессами;

·        необходимость жестко следовать правилам ведения бизнеса и лучшим практикам;

·        потребность в точной и своевременной информации по всем аспектам бизнеса, доступной как внутри компании, так и удаленно;

·        необходимость гарантировать качество всех бизнес-транзакций во избежание дорогостоящих ошибок;

·        постоянный мониторинг рентабельности бизнеса.

Современным требованием времени является внедрение инновационных компьютерных программ, с помощью которых возможно грамотное и современное администрирование деятельности. Различные фирмы - разработчики программного обеспечения способны производить программы, актуальные для каждой конкретной фирмы. Но выделяют несколько программных пакетов, которые могут использоваться как программы-универсалы.

Внедрение в деятельность CRM - системы, по нашему мнению, это осознанная деятельность руководства фирмы по усовершенствованию ключевых бизнес-процессов организации на информационно - технологическом уровне, в том числе внедрение различных программных продуктов, ранее не используемых фирмой.

К ключевым бизнес-процессам торговой организации можно отнести следующие: закупка товаров у поставщиков, складирование, управление цепочками поставок, общее администрирование. Рассмотрим возможность внедрения CRM - системы в бизнес-процесс "управление цепочками поставок" (Supply Chain Management) ООО "ОСТ".

Управление цепочками поставок - это сложный многоступенчатый процесс, без грамотного управления которым невозможно представить успешную организацию. Цепочка поставок сегодня - это: сложные каналы поставок, высокая стоимость транспортировки, множество участников цепи, каждый из которых обладает собственной спецификой. Кроме вышеперечисленного цепочка поставок - это основа высокого уровня сервиса и возможность минимизировать издержки.

Российской Федерации ERP-система является не всегда приемлемой, так как требует прозрачности бухгалтерской отчетности и высокого уровня сервиса.

Реализации данной стратегии в ООО "ОСТ" будет способст¬вовать внедрение новой системы поставок и системы распределения (к примеру, основанной на технологии CRM).

. CRM - это современная бизнес-стратегия. CRM нацелена на рост и повышение доходности бизнеса путем повышения лояльности клиента на протяжении всего цикла взаимодействия с ним. В терминах управления бизнесом предприятия это система организации работы front-office с ориентировкой на потребности клиента, на продуктивную работу с клиентом. CRM, по сути, нацелен на совершенствование продаж. Т.е. применение CRM актуально, в большей степени, для розничных торговых предприятий, где очень большая потребность в установлении прочных связей с многочисленными клиентами.

На рис. 11 представлена действующая схема формирования цепочек поставок в ООО "ОСТ".

Рисунок 11. Типовая схема формирования цепочки поставок в ООО "ОСТ"

Следует заметить, что на практике данная схема значительно сложнее.

Поэтому процесс доставки товара затягивается ровно на столько, на сколько увеличивается количество звеньев в цепи и, как следствие, растет недовольство клиентов, падает имидж фирмы и снижаются продажи. Поэтому одной из основных рекомендаций для исследуемой организации будет создание и внедрение комплексной программы управления, в которой будут взаимосвязаны все ключевые бизнес-процессы. Показательным примером может служить модуль Commerce Portal, который представляет собой платформу для развертывания интернет-магазина или веб-портала для обеспечения взаимодействия всех деловых партнеров-участников цепочек поставок через интернет. Деятельность предприятия становится более управляемой и эффективной, а значит, и более прибыльной. В свою очередь, выгоды от хорошо слаженного взаимодействия извлекают и клиенты, и поставщики, и субподрядчики вашей компании. Ниже предложена схема CRM-решения в области управления цепочками поставок для ООО "ОСТ" (рис.12).

Рисунок 12. CRM - система управления цепочками поставок в ООО "ОСТ"

Главным преимуществом данной системы является абсолютная прозрачность ключевых бизнес-процессов оптовой организации для всех участников системы. Под "прозрачностью системы" в данном случае подразумевается оперативное отражение изменяющейся информации на всех участках программы и возможность её корректировки.

Принцип функционирования программы заключается в том, что всем клиентам выдаются соответствующие логины и пароли, дающие последним возможность входа в "Партнерский раздел" фирмы.

Актуальным разделом может являться раздел "Резерв". В нем клиент может отметить наименование товаров, которые будут ему необходимы через определенный промежуток времени и указать требуемое количество (например, возможно предварительное бронирование астигматических контактных линз, бифокальных и прогрессивных линз, эксклюзивных оправ и пр.).

Данная информация позволит ООО "ОСТ" вовремя закупать товар у своих поставщиков и, тем самым, своевременно удовлетворять возникающие потребности клиентов. Данный раздел будет являться необходимым, если фирма решит работать по системе "just-in-time" ("точно-в-срок").

Внедрение данной системы требует обязательного выполнения ряда условий:

·        наличие постоянного и бесперебойного выхода в Internet (даже при сбоях в электро- и телефонной сети);

·        наличие мощного сервера, способного хранить информацию;

·        наличие специалиста, который будет администрировать программу;

·        наличие специалиста, который будет своевременно контролировать и корректировать информацию в "Партнерском разделе".

·        Преимуществами данной системы является решение следующих задач:

·        формирование комплексного подхода к управлению цепочками поставок (интеграция дистрибьюторского блока, системы автоматизированного сбора данных, функциональности ценообразования и пр.);

·        оптимизация и совершенствование складской логистики и всех процессов по складу;

·        поддержка дискретности дистрибьюции: объемно-календарное планирование и прогнозирование, гибкое определение политики закупок и снабжения;

·        моделирование эффективных бизнес процессов и разнообразных параметров коммерческого процесса;

·        увеличение прибыльности за счет сокращения издержек и эффективного сотрудничества с партнерами, в том числе через Internet.

Недостатками системы как раз будут являться условия её внедрения, а также дороговизна разработки с учетом специфики деятельности фирмы.

Описанные меры позволят существенно повысить гибкость деятельности предприятия и расширить ассортимент продаваемой продукции.

 

2.4 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Прежде, чем внедрять какие-либо управленческие решения в жизнь, необходимо просчитать экономическую целесообразность каждой из альтернатив.

Естественно, что сделать точный прогноз развития организации от внедрения предложенных мероприятий достаточно сложно, поскольку должно пройти время, клиенты должны отреагировать на инновацию.

Рассчитаем экономическую эффективность совершенствования маркетинговой политики ООО "ОСТ".

Стоимость модернизации динамического веб-магазина (или веб-витрины) в среднем составляет 21.100 рублей.

При заказе разработки только фирменного стиля - стоимость разработки статического веб-магазина (который не изменяется он-лайн) составит 18.990 рублей (с учетом скидки 10%).

В отличие от статического web-магазина в стоимость разработки динамического веб-магазина не входит стоимость наполнения его информацией, т.к. в динамическом сайте для этого предусмотрена визуальная панель управления сайтом и ответственный за управление веб-магазином со стороны ООО "ОСТ" самостоятельно сможет производить любую редакцию данного веб-магазина без каких-либо специальных знаний.

Первоначальное информационное наполнение динамического сайта оплачивается отдельно и составляет 17.700 рублей.

Ниже приведены расчеты внедрения в деятельность ООО "ОСТ" CRM - решения:

­Первоначальное обследование и разработка Технического Проекта на внедрение - 100 тыс. руб.

­Реинжиниринг и проектирование новых бизнес-процессов и документооборота - 150 тыс. руб.

­Лицензии для персонала коммерческой службы - 3-проф+7-стд (профессиональные (полные) рабочие места, плюс стандартные места сотрудников по текущей работе) - 77300 руб.

­Дополнительные лицензии для поддерживающих структур (бухгалтерия, IT, закупки и маркетинг) - 5-проф+5-стд - 89500 руб.

­Интеграция с существующими данными (1С, Excel и пр.) - 70 тыс. руб.

­Настройка системы - 30 тыс. руб.

­Обучение и поддержка - 100 тыс. руб.

­Общая стоимость CRM-проекта для ООО "ОСТ" получается примерно 500 тыс. руб. при нормальной реализации CRM-проекта в течение семи-восьми месяцев.

Обобщая все сказанное выше, резюмируем все расходы на совершенствование системы стратегических коммуникаций ООО "ОСТ".

Таблица 12 Затраты на совершенствование системы маркетинговых коммуникаций организации

№ п/п	Наименование статьи затрат	Сумма затрат, тыс. руб.
1	Комплекс продвижения	76
2	Модернизация интернет - сайта	17,7
3	Внедрение CRM - системы	500
	Итого:	593,7

Рассчитаем экономическую эффективность от предложенных мероприятий. В табл. 13 представлена структура расходной части компании ООО "ОСТ" до внедрения системы стратегических коммуникаций.

Таблица 13 Расходная часть компании ООО "ОСТ" в 4 квартале 2013 года (до разработки системы маркетинговых коммуникаций)

№ п/п	Наименование статьи затрат	Абсолютное значение, тыс. руб.	Относительное значение, %
1.	Аренда помещений	9080	45,9
2.	Заработная плата	6312	31,9
3.	Транспортные расходы	750	3,82
4.	Амортизация основных средств	348,5	1,76
5.	Административно - управленческие и прочие расходы, в т. ч. расходы на обучение персонала	1529,5	7,73
6.	Расходы на продвижение	1607,7	8,13
7.	Налоговые отчисления	150	0,76
	Итого	19777,7	100

В табл. 14 приведена структура расходной части компании ООО "ОСТ" после внедрения предложений по совершенствованию стратегических коммуникаций.

Таблица 14 Расходная часть компании ООО "ОСТ" во 2 квартале 2014 года (после разработки системы стратегических коммуникаций)

№ п/п	Наименование статьи затрат	Абсолютное значение, тыс. руб.	Относительное значение, %
1.	Аренда помещений	9080	48,13
2.	Заработная плата	6312	33,46
3.	Транспортные расходы	750	3,98
4.	Амортизация основных средств	348,5	1,85
5.	Административно - управленческие и прочие расходы, в т. ч. расходы на обучение персонала	1529,5	8,11
6.	Расходы на продвижение	593,7	3,15
7.	Налоговые отчисления	150	0,80
	Итого	18864,6	100

Как видно из приведенных расчетов, расходная часть ООО "ОСТ" после внедрения системы стратегических коммуникаций сократится на 1014 тыс. руб. что является положительным экономическим эффектом для исследуемой организации.

На наш взгляд, такое сокращение расходов позволит увеличить чистую прибыль организации за счет обоснованных и адресных ассигнований на маркетинговую деятельность компании.

Произведем расчет эффективности разработки маркетинговых коммуникаций ООО "ОСТ".

Как видно из табл. 14 общие расходы на разработку и продвижение маркетинговых коммуникаций ООО "ОСТ" составляют 593700 руб. Произведем расчет эффективности комплекса продвижения по формуле:

Анализ выручки организации и рыночной конъюнктуры позволяет предположить увеличение выручки от продаж после внедрения комплекса маркетинговых коммуникаций на 30%.

То есть, планируется, что выручка ООО "ОСТ" в 2014 году составит:

тыс. руб.

Ожидаемый рост выручки без внедрения комплекса маркетинговых коммуникаций планируется в размере 10%, и составит

тыс. руб.

Таким образом, эффективность предложенных мероприятий составит:

Рассчитаем эффективность каждого из предложенных мероприятий. Удельный вес каждой статьи затрат приведен в табл. 15.

Таблица 15 Затраты на совершенствование системы стратегических коммуникаций организации

№п/п	Наименование статьи затрат	Сумма затрат, тыс. руб.	Уд. вес затрат, %
1	Комплекс продвижения	76	12,80
2	Модернизация интернет - сайта	17,7	2,98
3	Внедрение CRM - системы	500	84,22
	Итого:	593,7	100,00

Таким образом, распределим процент полученной эффективности в соответствии с удельным весом статей затрат на каждое мероприятие:

Э_{комплекс продвижения} = 70,9 *0,128 = 9,1%

Э_{модернизация сайта} = 70,9 * 0,298= 2,11%

Э_CRM = 70,9 * 0,842 = 59,7%.

Из проведенных расчетов видно, что наиболее значимым мероприятием по совершенствованию стратегии развития ООО "ОСТ" является внедрение CRM - системы.

Проведенные выше расчеты позволяют сделать вывод о том, что все предложения, сформулированные в рамках выпускной квалификационной работы, являются экономически выгодными и принесут ожидаемый экономический эффект.

Заключение

Обобщая все сказанное в выпускной квалификационной работе, можно сделать ряд выводов:

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей".

Стратегия должна стать "нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию". В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Разработка стратегии развития была нами представлена на примере ООО "Оптик Систем Трейд" (ООО "ОСТ").

ООО "ОСТ" является сравнительно молодой и динамично развивающейся организацией, которая специализируется на продажах очковой оптики, контактных линз и сопутствующих товаров.

Анализ существующего стратегического потенциала в ООО "ОСТ" позволил выявить ряд основных направлений совершенствования стратегии развития организации.

Так, о области ценообразования предприятию рекомендуется придерживаться целей получения конкурентных преимуществ. При разработке предложения по формированию ассортимента и цен товаров для повышения конкурентоспособности необходимо использовать концепцию ценового лидерства.

В области рекламы предприятию ООО "ОСТ" было рекомендовано использование рекламы в специализированных печатных СМИ, а также директ-мейл.

Также для ООО "ОСТ" считаем целесообразным осуществление следующих активностей:

. Проведение регулярных рекламных кампаний

. Совершенствование системы стратегических коммуникаций организации ООО "ОСТ" было предложено модернизировать фирменный интернет - сайт.

. Внедрение CRM - системы.

Для оптимизации деятельности в ООО "ОСТ" предлагается внедрить программный продукт Microsoft Dynamics CRM 3.0. Данное решение позволит организации обеспечить долгосрочное планирование собственного бизнеса.

В рамках третьей главы выпускной квалификационной работы было проведено экономическое обоснование предложенных мероприятий по совершенствованию маркетинговой политики ООО "ОСТ", которые показали, что предложенные мероприятия эффективны и их можно использовать в практической деятельности исследуемой организации.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
1	CRM система	система управления взаимоотношениями с клиентами - прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов.
2	SWOT - анализ	это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
3	Бизнес-процесс	это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.
4	Конкурентные преимущества	активы и характеристики или особенности фирмы, дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции.
5	Маркетинговые коммуникации	представляют собой процесс передачи целевой аудитории информации о продукте.
6	Реклама	часть маркетинговых коммуникаций, в рамках которой производится оплаченное известным спонсором распространение не персонализированной информации, с целью привлечения внимания к объекту рекламирования, формирование или поддержание интереса к нему.
7	Стратегическое планирование	это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.
8	Стратегическое управление	это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.
9	Стратегия	- это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
10	Стратегия организации	это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.
11	Фондоотдача	экономический показатель, характеризующий уровень эффективности использования основных производственных фондов предприятия.
12	Фондоёмкость	показатель обратный фондоотдаче.
13	ФОССТИС	формирование спроса и стимулирование сбыта, направленное на повышение спроса на продукцию.
14	Дистрибуция (лат. distributio)	организация сбыта товара, распределение товара по сети сбыта.
15	Миссия	это своего рода визитная карточка, в которой кратко и четко определен смысл существования предприятия.
16	Маркетинг	социальный процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей индивидов и групп посредством создания и предложения обладающих ценностью товаров и услуг, и обмена ими с другими людьми.

Список использованных источников

1.      Гражданский кодекс РФ (ч.1 и ч.2)

2.      Федеральный закон "О рекламе" № 38-ФЗ от 13 марта 2006г. // СПС "Гарант"

.        Закон Российской Федерации "О средствах массовой информации" от 27.12.1991 № 2124-1 // СПС "Гарант"

.        Закон РФ "О защите прав потребителей" От 07.02.1992 № 2300-1

.        Алексунин В.А. Маркетинг. - М.: "Дашков и К⁰", 2012.

.        Ансофф И. Новая корпоративная стратегия, - Санкт-Петербург: Питер, 2011.

.        Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. М.: Экономика, 2012.

.        Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление, - М.: Гардарика, 2012. С.74.

.        Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса.2-е изд. - Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, Canterbury Business. School, 2012.

.        Диксон, П. Управление маркетингом. - М.: ЗАО "Издательство Бином", 2012.

.        Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №1.

.        Жмачинский В.И., Батырев А.В., Иванов В.М., Каравашкин И.П., Пряхов В.В. Экономика и управление предприятием. - Нижний Новогород: Издательство Волго-Вятской академии государственной службы, 2011.

.        Захаров А.Н., Зорин А.А. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения // Бизнес и банки, 2012, № 1.

.        Казначеевская Г.Б. Менеджмент. Ростов н/Д: "Феникс", 2012.

.        Как измерить конкурентоспособность предприятия? Фасхиев Х.А., Попова Е.В., Маркетинг в России и за рубежом №4/2011.

.        Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Изд-во Эксмо, 2011.

.        Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. - М.: Экономика, 2012.

.        Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика - СПб.: Питер, 2012.

.        Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент / Ф. Котлер. - 11-е изд. - СПб.: Питер, 2012.

.        Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Ж.Ж. Ламбен; пер. с франц. - СПб.: Наука, 2011.

.        Маркетинг / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2011.

.        Маркетинг / Под ред. проф. Т.Н. Парамоновой. - М.: КНОРУС, 2011.

.        Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012.

.        Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2011.

.        Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Изд-во "Питер", 2011.

.        Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, персонал, знание. - Высшая школа экономики. - М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2011.

.        Мумладзе Р.Г. Менеджмент.М. "Палеотип", 2012.

.        Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. - М.: Логос, 2012.

.        Попов В.М., Млодик С.Г., Зверев А.А. Анализ финансовых решений в бизнесе. - М.: КНОРУС, 2012.

.        Портер М. Конкуренция. Издательство: Вильямс, 2011.

.        Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 2011.

.        Пунин, Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях. М.: Международные отношения, 2012.

.        Рождественский В.Г. Стратегический менеджмент. - Н. Новгород, 2012.

.        Сагинова О.В., Федюнин Д.В., Организация рекламной деятельности. - М.: Академия, 2012.

.        Семь нот менеджмента. - М.: ЗАО "Журнал "Эксперт", 2012.

.        Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2011.

.        Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2011.

.        Томпсон А., Стрикланд А. Стратегический менеджмент. 2011.

.        Экономика предприятия / Экспресс-справочник. - Москва: ИКЦ "МарТ", Ростов н/Д, 2011.

.        Экономика. Учебник. / Под ред.А.И. Архипова, А.Н. Нестеренко, А.К. Большакова. - М.: ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2011.

.        Экономика: Учебник / Под ред. Д-ра экон. Наук проф.А.С. Булатова. - М.: Экономиксъ, 2011.

.        Экономическая теория. / Под ред.В.И. Видяпина, А.И. Добрынина, Г.П. Журавлевой, Л.С. Тарасевича. - М.: ИНФРА-М, 2011.

.        Экономическая теория. Микроэкономика - 1, 2: Учебник / Под общей ред. Г.П. Журавлевой. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К⁰", 2012.

Приложения

Приложение 1

Составляющие выработки и реализации стратегии

Приложение 2

Эталонные стратегии развития

Виды стратегии	Объект воздействия	Варианты реализации стратегии
1. Стратегия концентрированного роста	Продукт, рынок
2. Стратегия интегрированного рынка	Положение фирмы внутри отрасли	- обратная вертикальная интеграция (приобретение фирм поставщиков, создание дочерних структур снабжения, усиление контроля за поставщиками); - вперед идущая вертикальная интеграция (приобретение или усиление контроля над системами распределения и продаж)
3. Стратегия диверсифицированного роста	Отрасль технологии	- централизованная диверсификация (производство нового продукта на базе возможностей основного продукта); - горизонтальная диверсификация (производство нового продукта, сопутствующего основному, на базе новой технологии); - конгломеративная диверсификация (производство технологически не связанных новых продуктов для новых рынков)
4. Стратегия сокращения	Положение фирмы внутри отрасли	-    ликвидация; - «сбор урожая» (сокращение затрат для получения доходов вплоть до закрытия бизнеса); - сокращение (продажа или закрытие части бизнеса для диверсификации перегруппировки); - сокращение расходов (временные краткосрочные меры)

Приложение 3

"Пирамида" стратегий

Приложение 4

Приложение 5