СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.2 Методы высвобождения персонала
1.3 Проблема оценки эффективности высвобождении персонала
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3»
2.1 Характеристика кадрового состава ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3»
2.2 Оценка высвобождения персонала
2.3 Оценка проблемы высвобождения персонала
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
3.1 Направления предупреждения увольнений сотрудников: альтернативы сокращению персонала
3.2 Стимулирование добровольного ухода
Специалисты Департамента труда США провели также всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала (см. табл. 3.1) и их влияния на результаты деятельности предприятий.
Таблица 3.1 - Социально-экономические последствия сокращения персонала
При этом многие, имеющие в этой области представления и стереотипы, не нашли подтверждения.
Многие применяемые в международной практике альтернативы сокращения персонала с успехом используются на российских предприятиях, в их числе:
Раздел работы на всех сотрудников путем сокращения рабочего времени является одной из мер, довольно часто используемых на предприятиях, чтобы избежать сокращения числа занятых в связи с проблемами, порожденными кратковременными трудностями.
Многие высвобождаемые работники добровольно соглашаются на увольнение по собственному желанию. Это объясняется рядом причин. Так, в силу сохраняющихся у нас представлений и стереотипов принято считать, что по сокращению штатов увольняют, как правило, наименее ценных работников. К тому же в России относительно низким продолжает оставаться размер пособия для безработных. Особенно это касается минимального пособия по безработице.
В последние годы работодатели широко применяют дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия в качестве стимула добровольного ухода «лишних» работников с предприятия. При этом (в случае добровольного ухода) работник получает сумму, значительно больше, чем официальная компенсация, на которую он имел бы право при сокращении штатов. Данный подход может оказаться взаимовыгодным для двух сторон. Вместе с тем профсоюзы предупреждают работников о возможной потере таких прав, как страховые платежи по безработице и т.п. При длительной безработице потеря доходов может не компенсироваться повышенным выходным пособием.
Если сокращения персонала все же избежать не удалось, а все возможности стимулирования добровольного ухода работников с предприятия уже исчерпаны, возникает необходимость принятия ряда мер, связанных непосредственно с принудительным сокращением персонала.
В этом случае должна быть осуществлена система взаимоувязанных программ и решений, состоящих их трех взаимосвязанных компонентов:
Рис. 3.1 -Программы поддержки высвобождения
При угрозе сокращения персонала первоочередной задачей становится определение критериев отбора претендентов на высвобождение. Потребуется также продумать порядок оповещения высвобождаемых работников, формы компенсации им потери работы и содействия в новом трудоустройстве.
Целесообразно также ознакомить высвобождаемых работников с информацией о работе кадровых агентств, организовать для них специальные тренинги, посвященные искусству поиска работы. Примерное содержание такого тренинга приведено в табл. 3.2.
Таблица 3.2 - Примерное содержание тренинга «Поиск работы» для высвобождаемых работников
Установлено, что увольнение с работы нередко оказывает негативное влияние на эмоциональное состояние людей, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, что снижает их трудовую активность и мобильность.
Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:
1. Необходимо отметить, что «мягкое» увольнение позволяет повысить занятость населения, снизить напряженность на рынке труда. Однако распространение аутплейсмента в России имеет определенные проблемы, связанные с отсутствием законодательной базы (аутплейсмент не прописан в российском законодательстве); аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, так как не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях; отсутствие большего опыта у российских провайдеров.
Предлагая своим сотрудникам такую услугу, компания не только страхует себя от предоставления ложной или компрометирующей информации, но и повышает таким образом свой имидж и репутацию, предстает в обществе как компания, заботящаяся о своем персонале. [19]
Эффективная социальная политика, осуществляемая в том числе за счет аутплейсмента, позволяет организациям реализовать свои основные потребности в выживании, безопасности и устойчивости, что в свою очередь, увеличивает доверие общества, работников и клиентов к компании и тем самым повышает конкурентоспособность бизнеса.
2. Разумеется, подобная деятельность требует много времени и сил, поэтому чрезвычайно важно обеспечить ее результативность, что позволит осуществлять меры по предотвращению текучести, которые связаны с комплексным и дифференцированным подходом не только к мотивации персонала, но в целом к организации управления им. Более того несмотря на причины высвобождения, работник должен уходить из организации без обиды, раздражения, мести, не испытывая унижения.
Любое предприятие несет определенные затраты при высвобождении персонала и понятно заинтересовано в поиске эффективных решений данной проблемы. Но, если сокращения персонала неизбежный процесс, то необходимо реализовать главную цель, чтобы каждый работника при увольнении не испытывал чувства неудовлетворенности руководством , а у работодателя — чувства неудобства перед людьми, которые в меру своих сил вносили вклад в реализацию задач предприятия.