Курсовая работа (т): Система управления мотивацией персонала в Государственном казенном учреждении Управлении социальной защиты населения Володарского района

В целом руководитель должен давать возможность работнику удовлетворять потребности посредством таких действий, которые способствуют достижению целей организации. Руководитель должен понять, какие потребности движут людьми. И поскольку потребности меняются, то мотивация, сработавшая один раз, не будет эффективно работать все время.

В теории Клейтона Алдерфера - «Теория СВР», выделяются три категории потребностей:

·        потребности существования, в физическом здоровье и благополучии, безопасности;

·        потребности во взаимоотношениях с другими людьми;

·        потребности в росте - развитие внутреннего потенциала, стремление к личностному росту, расширению компетенций.

Продвижение между этими потребностями является более сложным, чем в теории Маслоу: если индивидууму не удаётся удовлетворить потребности высокого уровня, то он возвращается к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Так, работник, которому не удаётся добиться личностного роста, может направить усилия на увеличение доходов.

Широко распространена теория приобретения потребностей Дэвида Мак-Клеланда, в соответствии с которой определённые типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Эти неиерархические потребности имеют различные степени проявления.

Потребности достижения: желания решать сложные задачи, достичь большего успеха, превзойти других. Индивидуумы, у которых эта потребность высока, готовы браться за любую работу, несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели, предпочитают индивидуальный труд. Эти люди много и активно работают. Для регулирования таких работников необходимо проводить целенаправленное обучение, разбирать пути успешного достижения целей, пытаться корректировать их завышенную самооценку, давать им работу неколлективную с умеренной степенью риска.

Потребность соучастия: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов. Люди с высокой потребностью соучастия стремятся получить одобрение и поддержку окружающих, быть нужными. Их работа должна позволить им активно взаимодействовать с коллегами и клиентами.

Потребности власти: желание влиять на других людей, контролировать их действия, нести за неё ответственность, распоряжаться ресурсами и контролировать какие-либо процессы. Люди с высокой мотивацией власти подразделяются на две группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради возможности командовать другими. Интересы организации для них часто на втором плане. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к выполнению ответственной руководящей работы, решению организационных задач, властному самоутверждению.

Теория Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и справедливости. Согласно данной модели результат, достигнутый работником, зависит от трёх факторов: приложение усилий; способности и характерные черты человека; осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, как оценивается вероятность, что данный уровень усилий будет вознаграждён. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение - чувство удовлетворения от выполненной работы, самоуважения, а также внешнее вознаграждение - премии, продвижение по службе и т.д. При этом между результатом сотрудника и даваемым ему вознаграждение может быть разрыв. Справедливый разрыв может принести пользу. Удовлетворение - это результат внешнего и внутреннего вознаграждения, который оценивается как справедливость. От него зависит восприятие работником будущих ситуаций. Вывод из этой теории: результативный труд ведёт к удовлетворению.

Теория трудовой мотивации Дугласа Макгрегора, содержит в себе, по сути, две противоположные теории: «Теорию Х» и «Теорию Y».

«Теория Х» описывает «экономического человека» и предполагает, что такой человек не любит работать, поэтому нуждается в контроле, принуждении, угрозе наказания за невыполнение обязанностей. Основной стимул - заработная плата.

«Теория Y» описывает «социального человека» и предполагает, что такой человек любит работу, самостоятельность и ответственность, поэтому его контроль должен мягким, незаметным. Эта теория предполагает обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, соучастное решение проблем.

Также была предложена «Теория Z», описывающая хорошего работника, предпочитающего работать в группе, иметь стабильные цели деятельности и длительную перспективу. В соответствии с данной теорией на предприятии должны существовать: индивидуальная ответственность за результаты труда и их неформальный контроль, постоянное самообразование, забота о сотрудниках, пожизненный наем.

Эффективность применения этих теории определяется удельным весом описываемых ими работников.

Мотивационная теория подкрепления - это комплекс методов регулирования поведения работников. Данные методы основываются на законе эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкреплённые действия.

Подкрепление - это любые действия, которые вызывают повторение или подавление определённых образцов поведения работников. Выделяют четыре типа подкрепления, которые являются реакцией руководителя на желательное или нежелательное поведение работника.

Позитивное подкрепление - это вознаграждение желаемого поведения работника, которое стимулирует к повторению подобных действий.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение работника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий.

Наказание - это негативный результат действия работника, когда он ведёт себя крайне нежелательно для организации.

Угасание - полный отказ от применения положительных вознаграждений. Поведение работника остаётся без поощрения, а значит, оно, вряд ли будет повторяться.

Подкрепление бывает двух видов: постоянное, когда поощряется каждое из проявлений желаемого поведения, и частное, когда поощрение происходит лишь в определённых случаях.

Теория постановки целей, разработанная Ф. Тейлором, Э. Локком, Г. Латэмом, Т. Райеном, П. Друкером, Мак-Грегором исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он (ему) ставят (Рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Процесс мотивации постановки целей

Сложность цели - степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения.

Специфичность цели - количественная ясность цели, ее точность и определенность.

Приемлемость цели - степень, до которой работник воспринимает цель, как свою собственную.

Приверженность цели - готовность затрачивать усилия на ее достижение [1, с. 47].

Теории мотивации широко применяются в различных странах мира. Они позволяют выделить важнейшие положения, которые могут быть положены в основу мотивационной политики предприятия, что поспособствует усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

.3 Факторы и механизмы мотивации

Задача мотивации труда - побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия для их удовлетворения при успешно выполненной работе; в то же время на мотивацию труда влияют факторы независящие от руководителя.

Наиболее значимыми и приоритетными факторами мотивации работников к труду являются:

·        удовлетворенность трудом;

·        организация и условия труда;

·        заработная плата;

·        стиль управления.

Удовлетворенность трудом - это оценка работником условий, в которых протекает трудовой процесс, опосредованная оценкой уровня реализации ожиданий личности. Она может быть представлена удовольствием от работы, включённостью работника в трудовую деятельность, степенью соответствия параметров производственной среды ожиданиям работника. Увлечённость работой провоцирует интерес к самореализации личности в труде, стремление к развитию и совершенствованию своего трудового потенциала, повышает открытость личности для профессионального общения в коллективе. На основе увлечённости формируется тип мотивационное ядро - тип мотивации труда. Первый тип мотивации - это работники, ориентированные на содержательный труд; второй - преимущественно ориентирован на оплату труда и другие нетрудовые ценности; третий тип - работники, в сознании которых значимость различных ценностей сбалансирована.

Тип мотивации определяет требования, предъявляемые к производственной среде, оценку возможности их реализации, степень активности субъекта, общую удовлетворенность работой и получаемое от неё удовольствие. Работники с первым типом мотивации чаще бывают удовлетворены работой, и сама удовлетворенность усиливает значимость для них ценностей труда. Работники второго типа чаще неудовлетворенны работой, связывая это состояние с размером заработной платы, и реже получают от работы положительные эмоции. Они требуют повышения зарплаты.

Мотивационные механизмы трудовой деятельности испытывают постоянное воздействие производственной среды, в которой функционирует работник [13, с. 68].

Организация и условия труда воздействуют на степень удовлетворенности трудом. Основным недостатком организации труда является неритмичность работы, обусловленная плохим материально-техническим обеспечением и неудовлетворительной работой вспомогательных производств, физическим износом оборудования. Эти недостатки не позволяют полностью использовать рабочее время на выполнение основной работы, вызывают выполнение несвойственных функций, необходимость выполнения работы несоответствующей квалификации, невозможность проявления инициативы, что не обогащает труд и не повышает удовольствия от работы, усиливает негативное отношение к труду у работников всех типов мотивации. Выход из данного кризиса невозможен без качественного изменения организации труда, внедрения новых форм и методов, обеспечивающих эффективное использование рабочей силы, снижения затрат живого труда, создание условий для повышения степени свободы и самореализации, рост квалификации, наиболее полное использование интеллектуального потенциала.

Мотивация временем создаёт реальные предпосылки для повышения трудовой и творческой активности. Гибкие режимы рабочего дня (сжатые недели, графики неполной занятости, гибкие графики работ) вводятся фирмами по добровольному соглашению работников с учётом особенностей трудового коллектива. Сущность данных графиков состоит в том, что работник не связан со строго установленными часами начала и завершения работы, ему самому в определённых пределах предоставлено право планировать свою загруженность в течение дня. Применение таких режимов возможно лишь при обязательном соблюдении двух основных условий:

·        обязательное ежедневное присутствие на работе всех работников в определённый интервал рабочего дня;

·        обязательная отработка каждым работником определённого количества часов работы.

Положительные результаты от внедрения гибких графиков - это повышение производительности труда, улучшение качества работы и продукции, сокращение потерь рабочего времени, отпусков без содержания; снижение заболеваемости, улучшение дисциплины труда, транспортных условий и внерабочего времени, связанного с производством, рациональное использование свободного времени, улучшение морально-психологического климата, повышение социальной и творческой активности, сокращение сверхурочных работ, устранение нервного напряжения и появление чувства свободы. Отрицательные - ухудшение использования рабочего времени, дисциплины труда, рост финансовых затрат на приобретение оборудования для учёта рабочего времени и материальных затрат в связи с расширением границ продолжительности рабочего дня.

Стиль управления - это совокупность приёмов, манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определённого результата.

Существует три стиля управления:

Авторитарный стиль управления может привести к снижению мотивации к труду работников, то есть он способствует снижению творческой инициативы подчинённых, ухудшает социально-психологический климат, ведёт к текучести кадров.

Демократический повышает мотивацию к труду, так как он способствует созданию творческой атмосферы, развитию инициативы, повышает внимание к личности, заинтересованность в её росте, улучшает климат в коллективе.

Делегирующий стиль даёт работнику право самостоятельно решать проблемы, поднимает его статус, способствует саморазвитию, что приводит к росту мотивации.

Стиль руководства должен соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный, чем выше профессиональные качества работника и больше опыт, тем демократичнее должен быть стиль, вплоть до полной самостоятельности.

.4 Подходы к управлению мотивацией в организации

Управление мотивацией персонала представляет собой подбор различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность. Любая организация, желающая улучшить трудовую мотивацию, должна начинать с устранения факторов демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу. Это позволяет решить сразу несколько задач:

·  руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала;

·        улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам в мотивации персонала;

·        это усиливает ориентацию в работе по управлению персоналом на более полное использование потенциала человеческих ресурсов.

В настоящее время происходит формирование нового психологического типа работника: хорошо образованного, обладающего высоким уровнем профессионализма, умеющего ценить собственные достоинства и таланты. Для работодателей удержать подобных работников становится задачей, которую можно решить средствами мотивации персонала. Таким образом, можно сделать вывод о роли мотивации в поддержании конкурентоспособности предприятия:

·   побуждает к качественному и ответственному выполнению обязанностей работниками;

·        формирует корпоративное мышление, преданность; ведёт к тому, что корпоративные ценности и интересы становятся выше личных;

·        позволяет бороться с текучестью кадров, удерживать ценных работников;

·   объективно снижает затраты на обучение новых работников.

Программа мотивации на предприятии должна формироваться с учётом особенностей производственной деятельности, поставленных целей традиций и других факторов. Но имеются и некоторые общие подходы, применяемые ко многим организациям. Прежде всего, следует поставить на обсуждение вопрос о необходимости разработки программ мотивирования, создать её концепцию и отдельное подразделение по управлению персоналом с обученным штатом или укрупнить отдел кадров, придать ему соответствующие функции. Этот отдел должен подчинятся непосредственно руководителю, иметь правовые и административные полномочия, влиять на установление размера оплаты труда.

Следует разработать локальные нормативные акты, например, положение о персонале, в которых отразить политику организации в сфере управления персоналом, положение о премировании, должно содержать наиболее оптимальную схему премирования с учётом стоящих перед организацией проблем. Если необходимо мотивировать работников материальными рычагами - устанавливаются денежные премии. Если заработная плата достаточно высокая - возможно предоставление дополнительных отпусков. Если у организации есть проблема текучести кадров, следует ввести схемы поощрения за длительную работу: надбавки, отпуска за стаж ежегодные премии, выплачиваемый за полностью отработанный календарный год. Большой эффект для мотивирования имеет увеличение пакета социальных услуг, предоставление медицинской страховки, организация досуга, помощь при решении имущественных проблем, представление ссуд, корпоративных гарантий и поручительств.

Работодатель должен управлять карьерой работника, планировать кадровый   резерв, своевременно и справедливо повышать по службе. Следует развивать межличностные отношения в коллективе, проводить политику управления конфликтами с помощью психологов. Особое значение имеет адаптация вновь принятого работника, необходимо обдуманно подойти к решению вопроса, где будет его место, познакомить с коллегами, локальными нормативными актами, должностными инструкциями.