Статья: Сопротивления преподавателей изменениям: анализ причин и факторов

сопротивление преподаватель изменение

Таблица 1

Значимость направлений и сила сопротивления изменениям

Table 1

Types of changes and its force of resistance

Сравнение результатов опроса преподавателей Института экономики и предпринимательства ННГУ с аналогичными данными, полученными ранее на факультетах менеджмента и экономики Нижегородского филиала НИУ ВШЭ (всего 50 респондентов) [3], обнаруживает, что в характеристиках сопротивления между университетами существует как сходство, так и различие. При оценке значимости направлений изменений сходство заключается в том, что в обоих университетах наибольший ранг имеют изменения в управлении университетом: средние значения рангов этого направления составляют 1,71 и 1,60 баллов соответственно. В то же время преподаватели НИУ ВШЭ, в отличие от преподавателей ННГУ, более высоко оценивают значимость изменений в кадровой политике: 1,88 балла - в НИУ ВШЭ и 2,64 балла - в ННГУ. Вероятно, это объясняется тем, что изменения в кадровой политике НИУ ВШЭ имеют более кардинальный характер - это и внедрение нового академического контракта, и принципиальная открытость конкурсных процедур, в том числе их перевод в электронную форму, и активная работа по найму зарубежных преподавателей и др.

Что же касается силы сопротивления направлениям изменений, то ее показатели в НИУ ВШЭ являются более дифференцированными: высокими в управлении университетом (4,14 балла), в кадровой политике (4,58 балла) и низкими в технологиях академической работы (2,90 балла), в научно-образовательных продуктах и услугах (2,68 балла). При этом так же, как и в ННГУ, сопротивление преподавателей НИУ ВШЭ изменениям осуществляется преимущественно в пассивной форме: 68 % респондентов ответили, что сопротивление осуществляется в пассивной форме и 32 % - в смешанной. То есть можно констатировать, что в обоих университетах, по сути, отсутствует активная форма сопротивления преподавателей проводимым изменениям.

В табл. 2 приведены данные по оценке преподавателями ННГУ влияния психологических причин и организационных факторов сопротивления изменениям. Из таблицы видно, что ведущими психологическими причинами сопротивления проводимым изменениям преподаватели считают страх перед негативными последствиями изменений и несоответствие изменений академическими ценностями. Влияние этих двух причин оценивается преподавателями выше «среднего» (более 4 баллов). Далее в иерархии располагается тройка примерно равных по своему влиянию причин - низкое доверие и уважение к руководителям, инертность и высокая групповая сплоченность. Влияние данных причин находятся в середине диапазона между оценками «среднее» (4 балла) и «ниже среднего» (3 балла). Проанализируем более детально ведущие причины сопротивления преподавателей изменениям.

Страх перед негативными последствиями изменений - одна из типичных причин сопротивления сотрудников организационным изменениям. Природа этого страха, как отмечают многие исследователи, заложена в механизмах психической деятельности человека, которые нацелены на снижение неопределенности и избегание риска. Снижение у сотрудников страха изменений может и должно быть одной из задач эффективного управления организационными изменениями. Известно, что своевременное информирование сотрудников, совместное обсуждение проекта организационных изменений, его возможных позитивных и негативных последствий позволяет существенно снизить уровень страха перед изменениями. Следовательно, такой страх не является фатальным и возможны организационные методы его смягчения.

Другой ведущей причиной сопротивления изменениям преподаватели считают несоответствие изменений академическим ценностям.

Таблица 2

Влияние психологических причин и организационных факторов сопротивления изменениям

Table 2

Phycological causes of resistance of changes and organizational factors of resistance

Выделение этой причины свидетельствует о том, сопротивление преподавателей изменениям имеет ценностное измерение. То есть организационные изменения оцениваются преподавателями и с точки зрения тех ценностей (идеологии изменений), которые лежат в их основе. Это еще раз подтверждает точку зрения, что специфика университета как организации состоит в том, он представляет собой профессиональную организацию, в основе деятельности которой лежит система академических ценностей [7]. Академические ценности представляют собой совокупность исторически сложившихся в академическом сообществе ценностных ориентаций, регулирующих профессиональную деятельность его членов. Это прежде всего представления о том, что должно лежать в основе мотивации академической деятельности и какими свободами обладают исследователи и преподаватели; каким должно быть взаимодействие с коллегами; какой должна быть академическая карьера; как должна оцениваться успешность академической деятельности; как должно распределяться вознаграждение за академическую деятельность. При создании инновационного (предпринимательского) университета неизбежно возникает необходимость в изменении существующей организационной культуры [1, 8, 9]. Это предполагает трансформацию традиционной системы академических ценностей в направлении предпринимательских ценностей. Так, если в системе академических ценностей ведущей мотивацией исследовательской деятельности выступает личный познавательный интерес и свобода в выборе темы, то в системе предпринимательских ценностей - это практическая востребованность и зависимость от потребностей внешнего заказчика. Если основным показателем успешности в системе академических ценностей являются публикации и признание академического сообщества, то в системе предпринимательских ценностей - это внедрение результатов исследований и признание бизнес-сообщества и потребителей. Если в системе академических ценностей карьера понимается как последовательное получение научных степеней и званий, то в системе предпринимательских ценностей - это карьера менеджера исследовательских проектов. Список таких различий можно легко продолжить. Для нас важно зафиксировать факт, что одной из ведущих причин сопротивления преподавателей проводимым изменениям является неприятие лежащих в их основе предпринимательских ценностей.

Сходная иерархия психологических причин сопротивления изменениям была зафиксирована нами и в исследовании, проведенном ранее в Нижегородском филиале НИУ ВШЭ. Первое место в иерархии причин сопротивления изменениям здесь также занял страх перед негативными последствиями изменений (4,50 балла), второе - несоответствие изменений академическим ценностям (4,34 балла), третье - низкое уважение и доверие к руководителям (4,26 балла), четвертое - инертность (3,74 балла) и пятое - высокая групповая сплоченность (3,68 балла) [3]. Специфика данной иерархии, в отличие от рассмотренной выше, состоит в том, что количественные оценки влияния причин сопротивления являются в ней относительно более высокими, хотя в целом также находятся в диапазоне средних значений. Кроме того, в качестве достаточно важной причины сопротивления изменениям преподаватели Нижегородского филиала НИУ ВШЭ выделили низкое уважение и доверие к руководству филиала: вместе со страхом изменений и ценностным несоответствием она составляет триаду ведущих причин.

Среди организационных факторов сопротивления изменениям в ННГУ первое место с оценкой выше «среднего» (4,12 балла) занимает несовершенная система организационных коммуникаций. Высокая значимость этого фактора свидетельствует о том, что в университете слабо организованы коммуникации по поводу проводимых организационных изменений. Следствием этого является неполная информированность преподавателей о целях, этапах, условиях и конкретных деталях процесса изменений. Известно, что несвоевременное и неполное информирование сотрудников часто порождает в бизнес-организа- циях возникновение слухов. По нашим наблюдениям, это характерно и для Института экономики и предпринимательства.

Второе место в иерархии организационных факторов сопротивления изменениям занимает авторитарный стиль управления (3,83 балла). Относительно высокая оценка влияния данного фактора показывает, что принятие управленческих решений о проведении изменений часто осуществляется без предварительного обсуждения и согласования с сотрудниками, иными словами, изменения «спускаются сверху». Известно, что подобный способ инициирования организационных изменений имеет свои плюсы и минусы. Очевидным плюсом проведения изменений «сверху» является то, что оно ускоряет процесс принятия решений и позволяет проводить непопулярные изменения. Однако существенным минусом этого способа является усиление сопротивления сотрудников проводимым изменениям [9], что нашло свое отражение в полученных нами результатах. Следующие места в иерархии факторов сопротивления с небольшим отрывом занимают: «слабая» организационная культура (3,67 балла), «жесткая» иерархическая структура» (3,59 балла) и отсутствие ясной и обоснованной стратегии развития (3,43 балла). Все перечисленные организационные факторы имеют оценки влияния в диапазоне между «среднее» и «ниже среднего».

Сходная иерархия организационных факторов была получена и в Нижегородском филиале НИУ ВШЭ: первое место в ней занимает несовершенная система организационных коммуникаций (4,58 балла), второе - авторитарный стиль управления (4,44 балла), третье - «слабая» организационная культура (4,20 балла), четвертое - «жесткая» иерархическая структура (4,08 балла) и пятое - отсутствие ясной и обоснованной стратегии развития (3,46 балла) [6]. Ее отличие от иерархии организационных факторов ННГУ состоит в том, их влияние (за исключением последнего фактора) оценивается как более высокое и находится в диапазоне оценок выше «среднего». Такую оценку в ННГУ получил только один фактор - несовершенная система организационных коммуникаций (4,12 балла).

В целом сравнение университетов показывает, что они имеют значительное сходство по целому ряду показателей сопротивления преподавателей изменениям: по оценке значимости направлений изменений, по силе и форме сопротивления, по иерархиям психологических причин и организационных факторов сопротивления. Существующие различия не имеют принципиального характера и обусловлены, вероятнее всего, различиями в стратегиях и тактиках проведения изменений.

Выводы

Для эффективного проведения в университете организационных изменений необходимо учитывать негативную роль сопротивления преподавателей проводимым изменениям. Преодоление этого сопротивления должно опираться на данные объективного мониторинга его характеристик. При проведении мониторинга сопротивления в Институте экономики и предпринимательства ННГУ мы использовали авторскую методику количественной оценки ряда таких характеристик, как значимость и сила сопротивления, влияние психологических причин и организационных факторов.

Данные мониторинга показали, что организационные изменения вызывают у преподавателей среднее по силе сопротивление всем четырем направлениям: в управлении университетом, кадровой политике, в технологиях академической работы, в научно-образовательных продуктах и услугах. При этом наиболее значимым они считают изменения в управлении университетом. Факт того, что сопротивление реализуется преимущественно в пассивной форме, может создавать у менеджмента иллюзию его отсутствия. Полученные результаты свидетельствуют о важности разработки программы (комплекса мероприятий) для преодоления сопротивления.

В качестве ведущих психологических причин сопротивления изменениям преподаватели признают страх перед негативными последствиями изменений и несоответствие изменений академическим ценностям. Предупреждение страха негативных последствий изменений предполагает включение преподавателей в обсуждение и планирование изменений, а также проведение активной информационно-разъяснительной работы по поводу деталей и их возможных последствий. Что же касается несоответствия изменений академическим традициям, то здесь возникает задача разрешения конфликта между академическими и предпринимательскими ценностями. Решение этой проблемы, на наш взгляд, требует управления ценностями и создания в университете новой интегрированной культуры, соединяющей в себе обе системы ценностей.

Основным организационным фактором, способствующим усилению сопротивления изменениям, является, по оценке преподавателей, несовершенная система коммуникаций. Это означает, что она не обеспечивает полного и своевременного информирования сотрудников о планируемых и проводимых изменениях и нуждается в совершенствовании.