· критический анализ. Менеджер типа 1.1 не испытывает желания проводить ретроспективный анализ, ибо он не концентрируется полностью на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет. В этом случае подчиненные расценивают действия руководителя как разрешение действовать по своему усмотрению [7].
Поведенческие действия менеджера типа 5.5
Формула типа 5.5 расположена в середине системы ГРИД, где средняя, или промежуточная, степень заботы о производстве (пять баллов) сочетается с умеренной заботой о людях (пять баллов). Этот тип управления предполагает наличие противоречия между требованиями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя типа 5.5 состоит в нахождении компромисса, цель которого - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Менеджер типа 5.5 исходит из реальных потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в отношении их вклада в производственную деятельность фирмы.
Сведение комплекса производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъявленные им требования.
Главная идея, которой руководствуется менеджер такого типа, состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует всемерно избегать. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода явится то, что менеджер не будет стремиться к максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его целью станет установление равновесия между ними.
О руководителях типа 5.5 говорят, что они очень общительны, открыты, легко сходятся с людьми. Они склонны некритически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в организации практику. Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то мой авторитет как руководителя гарантирован».
Для руководителя типа 5.5 характерны следующие поведенческие элементы:
· разрешение конфликтных ситуаций. Подход к разрешению конфликтных ситуаций у такого руководителя связан с системой внутренних логических настроений. Он считает, что «выход, скорее, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике менеджмента». Приемы преодоления конфликтов у него следующие:
а) опора на прошлый опыт - тщательное соблюдение принятого в организации порядка (уважение традиций, методов руководства и свода неписаных законов коллектива);
б) выработка и соблюдение правил - правило устанавливает уровень приемлемости и желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать по своему усмотрению, то есть если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает степень возможных разногласий между ними;
в) уклонение от активной жизненной позиции. Занятие менеджером определенной позиции может привести к конфликту с другими людьми. Он не прибегает к «лобовой атаке», так как после разрешения конфликта таким образом будут победители и побежденные, а в конфликтной ситуации проигрывают все;
г) использование компромиссов;
д) разъединение конфликтующих (формы различны: индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции);
ж) примирение с «тупиком» - то есть формула «мы согласны с противоречиями»;
з) «дистанцирование» - избегает общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по которым нет разногласий.
· инициативность. Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя с ориентацией 5.5. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно. Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными.
· информированность. Чтобы быть в курсе всех событий, менеджер типа 5.5 часто использует неформальные источники информации (сплетни и слухи). Делает это он для того, чтобы держать руку на «пульсе» жизни организации. Влиятельные члены неформальной информационной структуры считают такого руководителя «своим парнем». Другие источники информации, например технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается их знание или ответственность за их выполнение, или же в том случае, если их знание позволит добиться преимущества перед другими.
· защита своего мнения. Маловероятно, чтобы менеджер типа 5.5 отстаивал какую-либо единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его мнением, он выбирает тактику «отступления» или смягчения своих формулировок. При этом он иногда позволяет суждениям других работников брать верх над его собственным. Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты. Но он же может твердо отстаивать «свою» позицию», говоря от имени вышестоящего менеджера или компании. Нередко защита своего мнения менеджером типа 5.5 связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной «безопасности». Искаженная истина, ложь «во спасение» или полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели, то есть он жертвует искренностью отношений ради сотрудничества. Затушевывание противоречий такой менеджер иногда может использовать для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места.
· принятие решений. Обычно менеджер типа 5.5 не испытывает трудностей при принятии оперативных решений. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач для исполнителей или породить новые, не проявлявшиеся ранее реакции работников. Менеджер типа 5.5 может полагаться на результаты опроса мнения окружающих. Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести на счет, например, недостаточно глубокого изучения рыночных условий. «Групповое мышление» будет визитной карточкой менеджера типа 5.5.
· критический анализ. Модель подхода 5.5 к критическому анализу действий и поддержанию обратной связи базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и положительное отношение руководителя к результатам работы [1].
Поведенческие действия менеджера типа 9.9
Этот тип управления характеризуется сочетанием высокой заботы о производстве (девять баллов) и о людях (девять баллов). В отличие от прочих типов менеджеров руководитель типа 9.9 основывается на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями организации и потребностями персонала. Таким образом, налицо синтез двух приоритетов, то есть их интеграция.
Максимально высокий уровень синтеза этих приоритетов реализуется лишь посредством такого управленческого процесса, который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и достижению целей в деятельности фирмы. В данном случае можно считать, что степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, то есть налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии организации.
В свою очередь руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад.
Менеджер типа 9.9 избегает защищать свои эгоистические интересы за счет других работников или предприятия в целом. Поступать во имя собственных интересов означало бы потерю искренности в отношении с другими. Поэтому такой менеджер относится к «боссу» точно так же, как к коллегам и подчиненным.
Для руководителя типа 9.9 характерны следующие поведенческие элементы:
· разрешение конфликтных ситуаций. Многие профессиональные умения и навыки позволяют менеджеру типа 9.9 создавать противоречия и разногласия, разрешение которых позволит найти оптимальное решение задач, но при этом чувства враждебности в отношениях между работниками не возникает. Приемы преодоления конфликтов у него следующие:
а) вовлечение работников на самых ранних стадиях решения проблем;
б) четкая передача (без своей интерпретации) смысла высказываний;
в) разработка единых критериев оценки;
г) конфронтация, позволяющая решить конфликт. Во время конфликтов люди иногда скрывают информацию, неправильно истолковывают мотивы поведения других, а иногда отрицают даже натянутость в отношениях. Конфронтация позволяет избежать этих реакций. В данном случае под конфронтацией понимается не «вооруженная» борьба, а контрастное сравнение;
д) учет потребностей и ожиданий всех работников. Часто конфликт возникает, потому что один человек игнорирует личные потребности и ожидания другого человека;
е) «вентилирование» - обсуждение спорных вопросов с третьей стороной - арбитром;
ж) «обратная связь» с нейтралами и критический анализ их мнений и действий. Иногда конфликтующие настолько глубоко увязают в своих противоречиях, что теряют способность объективно оценивать свое положение и свои действия. Поэтому мнение нейтральной стороны играет здесь определяющую роль.
· инициативность. Ориентация на формулу 9.9 предполагает реализацию сильного стиля менеджера, который должен проявлять активность, энергичность и способность к выполнению значительного объема работы. Энергия менеджера направляется на раскованное и творческое проявление инициативы, что побуждает подчиненных принимать активное участие в делах организации.
· информированность. Информированность и удовлетворение информационных потребностей руководителя носит всесторонний и исчерпывающий характер. Менеджер типа 9.9 придает важное значение проработке фактов и данных, проводит четкое различие между фактом и мнением. Основательность и глубина осведомленности - краеугольный камень в деятельности такого менеджера.
· защита своего мнения. Готовность менеджера отстаивать свое мнение обусловливает отношение к нему со стороны подчиненных и коллег как к человеку с сильной волей и уверенному в себе. Активная защита им своего мнения будет повышать вероятность того, что каждая точка зрения получит свою долю внимания.
· принятие решений. Решения могут приниматься и доводиться до подчиненных экспромтом. Благодаря всесторонней информированности менеджера и его способности к убедительной защите своего мнения принимаемое им решение может казаться самоочевидным. Процесс принятия решения в рамках формулы 9.9 направлен на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается данное решение.
· критический анализ. Действенность критического анализа такого руководителя характеризуется следующими свойствами: преобладанием открытости и искренности, так как члены коллектива являются непосредственными «конструкторами» оптимальных решений; описанием происходящего и его последствий; отражением связи между поведением работника и последствиями его действий [6].
Патернализм
Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют ожидания патерналиста в области производства, он их поощряет и от них в свою очередь ожидает лояльности (оценки достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция к зависимости подчиненных от его прихотей, в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.
Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9+9 подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель. Это синдром «отцов и детей».
Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, то есть если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться от дальнейших похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает противиться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет свои требования и обещает поощрение в случае подчинения.
Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу, чтобы подчиненные смогли ему довериться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.
Решения. Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим решения, которые больше похожи на приказы, однако при этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким.
Критика (анализ). Персональная обратная связь является односторонней - от руководителя к подчиненным, то есть он считает подчиненных частью организационной семьи.
Распознать патерналистское поведение своего руководителя можно по следующим признакам: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать свою вину всех тех, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.
Оппортунизм
Имеет место тогда, когда полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на определенных принципах. Каждое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и является средством для достижения личного успеха.
Мотивация. Желательно быть исключительным, человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение - все направлено на достижение главенствующего положения).
Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает: пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Предпринимает попытку найти компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в том, чтобы подчиненный капитулировал или ушел.
Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы, с дальним прицелом. Руководитель такого типа - самовлюбленный человек; он часто подчеркивает свою значимость, хвастается своими достижениями.
Критика (анализ). Руководитель-оппортунист избегает обратной связи, которая может указать на его слабость, ограниченность или ошибки. Просит высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.