Курсовая работа (т): Стимулирование и мотивация к труду персонала организации

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов "сверху" без учета существующей организационной культуры малоэффективны [5, C. 215].

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Можно выделить следующие методы мотивации трудовой деятельности (рис. 1).

персонал мотивация стимулирование льгота

Рис. 1. Методы мотивации труда работников

Сегодня многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

1 деньги;

2 условия;

3 инструменты для работы;

4 безопасность;

5 надежность.

Мотивирующие факторы:

6 признание;

7 рост;

8 достижения;

9 ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, необходимо учитывать, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта [14, C. 145].

Таким образом, невозможно правильное стимулирование работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала. А прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации.

.3 Мотивация и стимулирование персонала в повышении эффективности работы предприятия

Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

·   чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

·        отсутствие психологической и организационной поддержки;

·        недостаток необходимой информации;

·        чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

·        отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

·        неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

·        некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения [11, C. 45].

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий:

) Растерянность.

) Раздражение.

) Подсознательные надежды.

) Разочарование.

) Потеря готовности к сотрудничеству.

) Заключительная.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ограниченным ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую задачу: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, "идеальная работа" должна:

·        иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

·        оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

·        давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;

·        обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

·        приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (см. рис. 2).

Рис. 2. Модель характеристики работы

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень , в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства "собственности" на работу.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности [8, C. 124].

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. После анализа мотивационной деятельности следующие направления для ее развития:

.        Производить доплаты работникам:

·   за работу в праздничные и выходные дни;

·   за профессиональное мастерство;

·   за работу в ночное время.

Цель доплаты - закрепление на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

. Возможно применить систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

. Помимо материального поощрения можно применять систему нематериального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:

·   организация питания внутри компании

·   оплата транспортных расходов

·   проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

·   организация совместных поездок

·   проведение корпоративных праздников

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В таблице 1 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Таблица 1

Способы экономического стимулирования

По мнению ученых, строительству эффективной стимулирующей схемы способствуют:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности

работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработка совместно с финансово-экономической службой

- материальных и социальных стимулов,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросе

медицинского обслуживания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров [15, C. 100].

Таким образом, основываясь на изложенном материале можно сделать вывод, что существует целая система стимулов, умело используя которые менеджеры могут существенно повысить как работоспособность коллектива, так и, в конечном итоге, общую прибыльность предприятия.

2. Направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала ООО "ДОК"

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "ДОК" было образовано в 2013 г.

Общие сведения о компании приведены ниже:

Юридический адрес - 432072, г. Ульяновск, 6-й проезд Инженерный, д. 24.

Основной вид деятельности - разработка, производство, модернизация, реализация межкомнатных дверей.

Миссия компании - удовлетворение потребностей граждан в создании межкомнатных дверей.

Цели компании:

1создание условий для устойчивого развития, разработки и производство межкомнатных дверей, конкурентоспособность на внутреннем Задачи компании:

2повышение эффективности управления деятельностью;

3оптимизация состава и структуры;

4концентрация всех видов ресурсов в целях создания перспективных технологий и современных моделей;

5повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции.

Финансовое положение ООО "ДОК" является стабильным.

2.2 Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии

На предприятии трудится более 500 человек. Численность работников на предприятии неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

В отчетном году приоритетным направлениями эффективного использования потенциала работников являлись:

·   планирование и совершенствование работы с персоналом;

·   поддержку и развитие способностей и квалификации работников;

·   проведение активной кадровой политики,

·   обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

·   разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

·   тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания.

Для организации этой работы на предприятии существует должность менеджера по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.