) продукт;
) отрасль;
) положение фирмы внутри отрасли;
) технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
могут быть сокращены потери от налогов;
может быть облегчен выход на мировые рынки;
могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
2.Стратегическое управление на предприятии ООО «Хлебопродукт»
.1 Общая характеристика ООО «Хлебопродукт»
Предприятие построено и дало свою первую продукцию в апреле 1975 года.
Предприятие расположено в промышленной зоне г. Ангарска Иркутской области. Проектная мощность составляет 10 тонн хлебобулочных изделий, что полностью обеспечивает спрос потребителей города и района.
Основными видами деятельности предприятия являются: производство и реализация продуктов хлебопечения; оптовая, розничная и комиссионная торговля, в том числе заготовка и переработка сельскохозяйственного сырья, производство продуктов мукомольной промышленности, растительных и животных масел и жиров, и др.
Производственные печи отапливаются природным газом от собственной котельной. Хранение муки осуществляется в складе бестарного хранения муки. Предприятие реализует продукцию в Ангарском, Иркутском, Усольском и Братском районах.
Наиболее жестокая конкуренция сложилась в производстве хлеба. На рынке ближайшими конкурентами являются 31 фирма. Но по производству хлебобулочных изделий стоит на 4 месте среди всех фирм.
Численность работников предприятия за 3 года возросла на 15 человек.
Удовлетворенность потребителей рассматривается на комбинате как залог обеспечения финансового благополучия организации.
Конкурентоспособность продукции обеспечивается:
совершенствованием политики цен,
высоким качеством и экологически чистой продукцией,
совершенствованием развития практики заключения долгосрочных договоров.
ООО «Хлебопродукт», как и любая организационная система, подразделена на 2 подсистемы: производственную (переработка поступающих ресурсов и т.п.) и управляющую (принятие и реализация управленческих решений по управлению производственной системой). Количество подразделений, организационная структура предприятия, штаты зависят от специфики производства и определяются самим предприятием.
2.2 Анализ стратегического управления на ООО «Хлебопродукт»
Предприятие ООО «Хлебопродукт» существует на рынке хлебобулочных изделий с 1975 г. За прошедшие годы в фирме не один раз происходили изменения в осуществлении деятельности, неоднократно менялось руководство и соответственно применяемые стратегии.
Главной целью предприятия на сегодняшний день является получение максимальной прибыли.
На предприятии на основе методологии стратегического менеджмента была разработана миссия хлебозавода: «Мы дарим любовь и тепло наших сердец в собственных изделиях для нашего потребителя».
Миссия предприятия ООО «Хлебопродукт» состоит в постоянном развитии бизнеса по изготовлению хлебобулочных изделий, улучшении качества обслуживания и поддержании низкого уровня цен, для удовлетворения запросов клиентов. Это позволяет процветать бизнесу предприятия и обеспечивать доход сотрудникам фирмы.
Рассмотрим стратегию, выбранную руководством предприятия, для осуществления своих целей, задач, миссий. С самого начала, была выбрана одна из конкурентных стратегий - стратегия дифференциации. В ходе применения данной стратегии предприятие завоевало определенную долю рынка. Об успехе стратегии ООО «Хлебопродукт» можно судить по динамике стабильно увеличивающегося оборота, прочно завоеванным позициям на рынке, увеличению числа корпоративных клиентов, укреплению имиджа организации, как надежного партнера. По всем показателям стратегия дифференциации была выбрана правильно, так как принесла рост, прибыль, успех, положительный имидж и репутацию.
SWOT-анализ планируемых мероприятий на предприятии ООО «Хлебопродукт»
Сильные стороны: - многолетний опыт в производстве хлебобулочных изделий; - наличие постоянной клиентской базы; - выгодное месторасположение (промышленная зона); - наличие имиджа; - наличие собственных розничных магазинов.Слабые стороны: - нехватка производственного оборудования; - отсутствие разрекламированного бренда и товарной марки; - присутствие на рынке региона конкурентной продукции с широким ассортиментом продукции и высоким уровнем качества; - узкий ассортимент; - нехватка транспортных средств; - отсутствие квалифицированных кадров в области логистики и маркетинга.Возможности: - расширение ассортимента хлебобулочных изделий; изготовление кондитерских изделий; - расширение ассортимента оказываемых услуг. Например: выполнение заказов по выпечки изделий на торжества, поставка хлебобулочных изделий в детсады и школы; - создание маркетингового отдела; - повышение квалификации сотрудников путем обмена опытом с зарубежными странами; - приобретение транспортных средств.Угрозы: - повышение цен на сырье и материалы; - повышение тарифов на услуги; - снижение цен на хлебобулочные изделия предприятий конкурентов; - появление новых конкурентов.
Исходя из приведенных данных в таблице, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Хлебопродукт» столкнулось со следующими проблемами:
нехватка транспортных средств, для выполнения заказов по доставке хлебобулочных изделий в розничные магазины региона;
отсутствие разрекламированной марки хлебобулочных изделий;
узкий ассортимент продукции;
нехватка производственного оборудования и как следствие потеря клиентов из-за отсутствия возможности производить необходимые объемы продукции;
неспособность производить продукцию более высокого качества, соответствующую современным стандартам качества.
Таким образом, становится очевидной разработка следующих стратегических решений:
приобретение производственного оборудования;
запуск новой линии по производству кондитерских изделий;
повышение квалификации сотрудников, путем обмена опыта с зарубежными предприятиями;
закупка транспортного средства, с целью максимального обеспечения хлебобулочной продукцией розничных магазинов региона;
осуществление найма квалифицированных сотрудников в области маркетинга и логистики;
разработка товарной марки продукции;
привлечение новых потенциальных клиентов путем проведения рекламной кампании;
повышение качества продукции, путем закупки более качественного сырья по оптимальным ценам.
3.Рекомендации и предложения по стратегическому управлению ООО «Хлебопродукт»
За долгие годы существования на рынке предприятие ООО «Хлебопродукт» сменило ни одну стратегию управления предприятием. И, несмотря на то, что изначально они не были четко продуманы и разработаны, предприятие все же смогло завоевать доверие на рынке хлебобулочных изделий. Однако в связи с постоянным развитием научно-технического прогресса, появлением новых производственных и компьютерных технологий, а также появлением широкого ассортимента хлебобулочных изделий предприятий конкурентов, необходимость разработки и применения новой стратегии становится очевидной.