Курсовая работа: Стратегия антикризисного управления

Содержание

Введение

1. Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ

1.1 Проблема управления персоналом в условиях кризисной ситуации

1.2 Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом

2. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии

3. Управление конфликтами на примере КБ «Агропромбанк»

3.1 Общая характеристика конфликтов в «Агропромбанке»

3.2 Методы разрешения конфликтов

Заключение

Список литературы

Введение

В еще недавнем прошлом, в условиях советской экономики, проблемы антикризисного управления не только не были актуальными, но даже не упоминались. В стране господствовала официальная установка относительно пропорционального и планомерного, соответственно и бескризисного развития экономики, отсюда не было и нужды в антикризисном управлении. Правда, часть предприятий и в советский период была убыточной, в промышленности примерно 20%, в сельском хозяйстве около 30%. Но только наличие убыточных предприятий объяснялось тем, что государство сознательно устанавливает более низкие цены на продукцию части предприятий, в связи с чем возникает такой феномен в экономике, как планово-убыточные предприятия.

В условиях проведения радикальных рыночных реформ в России проблемы антикризисного управления приобрели особую актуальность. Во-первых, в условиях рыночно капиталистического хозяйства антикризисное управление играет особо важную роль в оздоровлении экономики. Во-вторых, по мере продвижения по пути "реформ" в России с катастрофической скоростью нарастало число убыточных предприятий. Начиная с 1995 г., удельный вес убыточных предприятий в нашей стране превысил 50% и продолжает расти. Удельный вес неплатежеспособных предприятий (банкротов по существу) значительно больше, так как многие прибыльные предприятия имеют недостаточно доходов для покрытия своих денежных обязательств.

Успех стратегии антикризисного управления в первую очередь зависит от того, как сможет менеджмент фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы. Возникновение конфликтной ситуации на предприятии - признак кризиса в управлении.

В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работника. В основных разделах банковского менеджмента - экономическом, организационном, социальном, психологическом, правовом - управление конфликтом в банковской организации становится все более и более значимой темой.

В данной курсовой работе постараемся очертить некоторые принципы практического подхода к решению задачи управления конфликтными явлениями в банковском коллективе на примере КБ «Агропромбанк».

Тема управление конфликтом на предприятии является актуальной в связи с возрастающей ролью кадровых ресурсов, повышение эффективности деятельности предприятия и необходимости разрешения неизбежно возникающих конфликтов в процессе управления персоналом.

Объектом исследования является коммерческий банк «Агропромбанк».

Предметом исследования является отношения в трудовом коллективе.

Цель данной работы - анализ системы управления персоналом в КБ «Агропромбанк». Для достижения цели данной работы поставлены следующие задачи:

- проанализировать особенности управления персоналом предприятия как элемент антикризисных программ,

- дать характеристику трудовым конфликтам на предприятии в условиях кризиса,

- проанализировать управление конфликтами на примере КБ «Агропромбанк».

1. Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ

1.1 Проблема управления персоналом в условиях кризисной ситуации

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.

В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество. Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики. У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривался лишь как легко заменимый «винтик» механизма. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. - М.: МНИИПУ, 2002, с. 48

Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы.

И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими «кризисогенными» проблемами в сфере управления персоналом, как:

- чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

- монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

- отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

- отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

- низкая трудовая дисциплина;

- избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

- низкая производительность и т.п.

Все вышеуказанные явления обусловлены в первую очередь недостатками существующей на предприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе. Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.

К ним относятся:

- ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;

- уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

- разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;

- совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;

- создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

- выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. - М.: МНИИПУ, 2002, с. 52

Нужно отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению. Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.

Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиями среды деятельности предприятия. Яновский А., Яновская М. Этика предпринимательства. //Хозяйство и право, № 4, 2001.

Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия. Подчеркивая важность проблемы совершенствования системы управления персоналом, необходимо отметить, что без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, неспособность к инноватике, что, в свою очередь, приведет его к последующим кризисам.

1.2 Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.

Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.

Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом. С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать (табл.1, табл.2)

Таблица 1 Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов. /Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1999. - 469 с., с. 95-97

Стадии принятия управленческих решений

Таблица 2 Там же

Методы принятия управленческих решений