Шансы на выживание
Рисунок 5 Кризисный процесс на предприятии
В кризисном процессе можно выделить следующие фазы.
1. Потенциальный кризис - кризиса как такового нет, эта стадия характеризуется отсутствием достоверных симптомов кризиса. Любое предприятие на рынке находится в потенциальном кризисе, именно оно дает точку отсчета начала кризиса на предприятии, именно этого состояния, как правило, стремится достичь антикризисная программа.
2. Латентный или скрытый кризис - имеются скрытые симптомы кризиса. Наличие этих симптомов, как правило, не определяются стандартными инструментами финансовой работы предприятия. Только применение специальных методик анализа и раннего распознания кризиса могут оказать влияние на политику предприятия и применение предупредительных мероприятий.
3. Острый преодолимый кризис - стадия непосредственной работы в кризисной ситуации, возникает нехватка активов и времени, срочность решений. На данном этапе с целью преодоления кризиса потребуется мобилизация всех ресурсов предприятия. Преодоление кризиса на данном этапе еще возможно, так как для этого имеются достаточные ресурсы и временной фактор.
4. Острый непреодолимый кризис - это последняя стадия развития кризисных явлений, когда не удается преодолеть острую преодолимую стадию кризиса. Эта стадия заканчивается ликвидацией (банкротством) предприятия.
В целом ситуацию нестабильности (кризиса) можно охарактеризовать как неэффективное управление активами предприятия (дебиторской задолженностью и запасами) и кредиторской задолженностью, что ведет к оттоку денежных средств компании, а также приводит к неполному удовлетворению требований кредиторов.
Различают четыре фазы стадии.
1. Снижение рентабельности и прибыли компании - это широкое понимание кризиса. На данной стадии ухудшается общее финансовое положение компании, уменьшаются ресурсы и резервы развития. Преодоление кризиса на данной стадии достигается пересмотром стратегии и реструктуризацией предприятия на уровне стратегического управления, а также снижением издержек и повышением производительности на тактическом уровне.
2. Убыточность производства - проявляется в убытках от основной деятельности в долгосрочном периоде, следствием становится уменьшение размеров резервных фондов. Решается данная проблема исключительно на стратегическом уровне путем реструктуризации предприятия.
3. Истощение или отсутствие резервных фондов - на данной стадии для погашения убытков (задолженностей) приходится использовать оборотные средства компании, что неизбежно приводит к сокращению процесса воспроизводства (компания «пожирает» саму себя). Реструктуризация предприятия - единственная мера, способная спасти предприятие, но отсутствуют средства на ее проведение. На данной стадии необходимы оперативные меры по стабилизации финансового положения компании и поиску средств на проведение реструктуризации. Именно на этой стадии влияние финансово-кредитного механизма на результат наиболее ощутимо.
4. Неплатежеспособность - это критическая стадия развития кризиса (болезнь в запущенной форме) - отсутствуют средства для финансирования даже сокращенного воспроизводства. На данной стадии реальной становится остановка предприятия и банкротство.
Стабилизация предприятий сферы услуг - процесс поэтапный и многогранный, носящий защитный или наступательный характер в зависимости от стадии ее реализации. Процесс стабилизации предприятия условно можно разделить на три этапа [1]:
- оперативный,
- тактический,
- стратегический.
Как отмечалось ранее, работа предприятия в условиях нестабильности характеризуется значительным повышением интенсивности применяемых средств и методов воздействия на процессы. При этом происходит концентрация на краткосрочных проблемах одновременно с применением жестких мер воздействия на процессы. В основе данного механизма лежит система мер, направленная на сокращение внешних и внутренних финансовых обязательств в краткосрочном периоде, с одной стороны, и на увеличение денежных активов, обеспечивающих погашение этих обязательств - с другой. Целью данного этапа является обеспечение сбалансированности денежных активов и краткосрочных финансовых обязательств, достигаемое различными способами с учетом реального состояния предприятия. В случае, когда ряд управленческих решений создал ситуацию, при которой объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств, восстановлена платежеспособность предприятия, ликвидирована, а вернее, отложена угроза банкротства в краткосрочном периоде, можно считать данный этап финансовой устойчивости предприятия завершенным.
Следующий этап стабилизации предприятия тактический, несущий по сути своей «наступательный» характер и направленный на перелом неблагоприятных тенденций и восстановление финансового равновесия, которое в упрощенном виде можно представить в виде равенства (1):
ОГФР = ОПФР, (1)
где ОГФР - возможный объем генерирования собственных финансовых ресурсов предприятия, представленный суммой показателей прибыли предприятия, амортизационных отчислений, приростом акционерного капитала при увеличении эмиссии акций, приростом финансовых ресурсов за счет других источников;
ОПФР - необходимый объем потребления собственных финансовых ресурсов предприятия, определяемый суммой показателей прироста объема финансируемых за свой счет инвестиций, прироста суммы страхового фонда, объема выплат за счет прибыли.
Цель данного этапа финансовой стабилизации можно считать достигнутой в случае успешного выхода на безопасный уровень равновесия в краткосрочном периоде.
Окончательным этапом обеспечения финансовой устойчивости предприятия является стратегический этап, представляющий набор мероприятий и управленческих решений, основанных на выработке новой эффективной стратегии управления финансовыми потоками предприятия для выхода на новый уровень финансовой устойчивости, обеспечивающий дальнейший экономический рост.
Организация обеспечения стабильной деятельности предприятий сферы услуг как одного из основных звеньев реальной экономики страны является актуальной проблемой для любого периода развития общества, особенно с позиции системного подхода. Рассмотренные в статье мероприятия позволят стабилизировать работу предприятий сферы услуг.
Литература
1. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево» целей. М.: Академический Проект: Фонд «Мир», 2004. 304 с.
2. Журавлева Н.В., Погодин А.В., Погодина Ю.А. Прогнозирование развития сферы бытовых услуг в регионе (сценарии и варианты развития): монография М.: ГОУ ВПО МГУЛ, 2010. 171 с.
3. Котилко В.В., Саралидзе А.М. Социальная политика и сфера услуг: монография. Владимир: Владимирский ун-т, 2004. 458 с.
4. http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/enterprise/retail/ (дата обращения 10.02.2012).