Трактовка стиля и методов управления С.Д. Стрельбицкого
Нинциева Г.В.
По глубокому убеждению С.Д. Стрельбицкого управление не следует рассматривать лишь как искусство, которое свойственно только некоторым, одаренным людям. Этого, разумеется, отрицать никак нельзя. Но еще в большей степени управление есть наука, которая исследует свои собственные законы. Как и всякая другая наука, она зиждется на углубленном изучении хозяйственной, прежде всего производственной жизни и экспериментальных опытах, без которых «могущество разума распыляется в бесплодных рассуждениях». Создание науки управления для перестраивающейся России -- жизненная потребность. Однако скорых результатов здесь ожидать не следует, поскольку это не единовременный акт, а длительный, мучительный и многотрудный процесс. Пока же администрирование все еще остается по преимуществу искусством, и только установление объективных законов менеджмента превратит его в подлинную науку.
Надо заметить, что С.Д. Стрельбицкий выдвинул весьма содержательную концепцию управления, на основных положениях которой я бы хотела сейчас остановиться [2, с.45].
Под управлением производством ученый понимал, прежде всего, управление людьми, трудовыми коллективами. Управление, или администрирование (эти термины, по автору, по существу своему идентичны), есть «процесс организации и направления человеческой энергии к определенной цели» [1, с.6]. По его мнению, такой целью является достижение предначертанного трудового эффекта в кратчайшее время, «наиболее близкое к идеальному (математически определенному специально поставленными испытаниями)» [1, с.8].
Во главу угла С.Д. Стрельбицкий ставил время, которое оправдывает (или не оправдывает) существование любой производственной единицы. Перевод менеджмента в научную плоскость означает, прежде всего, необходимость ведения руководителями точных расчетов, позволяющих выиграть время.
Для того, чтобы определить то идеальное время протекания производственных процессов, к которому должен стремиться каждый менеджер, всегда следует помнить об основном условии максимальной краткости производственного процесса -- о его прямолинейности. Линия, которую проходит предмет обработки от склада сырья до склада готовой продукции («фабриката»), есть пиния производственного процесса. Чем она короче, тем меньше времени требуется для прохождения «обрабатываемого предмета труда». Самой короткой, идеальной линией будет прямая между двумя крайними пунктами прохождения последнего. Эта производственная линия и должна быть подвергнута руководителем предприятия тщательному научному анализу. Она может быть разбита на отрезки. В приведенном автором примере таких отрезков получилось девять: выдача сырья со склада; транспортировка его к первому станку; работа первого станка; транспортировка ко второму станку; работа второго станка; транспортировка к третьему станку; работа третьего станка; транспортировка к складу; приемка на складе [2, с.46]. Для упрощения примера С.Д. Стрельбицкий умышленно упускает такие «отрезки», как приемка сырья на первый склад, отпуск готовой продукции со второго склада и др. Если теперь точно замерить время продвижения обрабатываемого предмета по каждому участку прямой, предварительно обслужив, в целях обследования, каждый из этих участков наилучшими средствами и предметами труда, транспортными средствами, лучшими рабочими и устранив причины возможных перебоев в работе (недостаток сырья и т.п.), а затем суммировать все девять полученных величин, мы найдем «идеальное» время, потребное для выработки продукции при максимуме наличных условий [1, с.9].
Однако полученное время можно назвать «идеальным» лишь в грубом приближении. Каждый из отрезков в свою очередь может быть разложен на еще более мелкие отрезки вплоть до самых «первичных элементов» (отдельных операций и движений). Лишь изучив эти первичные элементы, можно получить «идеальное» время в самом точном его выражении вплоть до долей секунды. И если исследование поставлено правильно, то реальное время, используемое при обычном ходе производства, будет сильно отклоняться от «идеального», подчас в десятки раз. Прежде всего, этот разрыв появляется как результат включения в трудовой процесс периодов отдыха, различных (как полезных, так и вредных) пауз в работе, а также ряда других явлений, предопределяющих в совокупности так называемую «потерю темпа».
Поскольку важнейшая задача каждого менеджера заключается в обеспечении высоких производственных темпов, постольку потерю темпа следует рассматривать в качестве основной болезни любого предприятия. Чаще всего эта болезнь кроется в отступлениях от «прямолинейности» производственного процесса. Наиболее яркий случай отступлений -- «возвратное движение», когда обрабатываемый предмет со станка № 2 возвращается на станок № 1. Еще более часты случаи, когда «обрабатываемое» возвращается с какого-нибудь станка № 10 на склад и тут ожидает своей очереди на станок № 11. В таких случаях вместо прямой производственная линия приобретает вид «звездообразного зигзага», причем потеря темпа прямо пропорциональна количеству «лучей». Нередки, к сожалению, и такие явления в производственной жизни, которые формально не нарушают производственную прямую, но также сопряжены с потерей темпа. Эти явления, названные С.Д. Стрельбицким «пустыми местами», возникают тогда, когда производительность одного из участков прямой по каким-либо причинам ниже, чем предыдущего или чем пропускная способность дальнейших участков. Такие слабые звенья производственной цепи влекут за собой ненужные заторы, остановки в работе, в конечном счете -- потерю темпа [2, с.46-47].
Выигрыш во времени будет обеспечен руководителем тогда, когда он во всей полноте учитывает требования принципа прямолинейности производственных процессов. Но этот принцип -- не единственное условие выигрыша. Другое важнейшее слагаемое экономии времени -- принцип «параллельности» работы или принцип «уплотнения» [1, с.12]. Производственный процесс обычно состоит из ряда «параллельных прямых», которые должны быть точно согласованы и взаимоувязаны друг с другом. «Если одна параллельная работает быстрее других, то ее «обрабатываемое» идет на склад в ожидании надобности, и в таком случае мы имеем типичное «возвратное движение» со всеми последствиями потери темпа, не говоря уже об экономической стороне накопления запаса частей. Если параллельная отстает в темпе, тогда в «узле» создается то, что мы условились называть «пустым местом» [1, с.12].
Обычно развитые предприятия представляют собой густую сеть параллельных прямых линий производственных процессов, причем на каждом предприятии имеются еще и линии подсобной работы. Менеджер и должен, прежде всего, «выровнять темп работ по всем этим линиям так, чтобы не получалось «пустых мест», «возвратных движений» и иных болезней процесса». Он должен, иными словами, «взять предприятие в руки», видеть его «как на ладони». Средство, способствующее такому объемному видению -- графический метод. На правильно составленном графике линии и цифры прямо «кричат», и то, что проходит мимо внимания или кажется пустяковым, вырастает в свою настоящую величину. По мнению Стрельбицкого, каждый руководитель обязан иметь схему, график линий предприятия, в которой расставлено в соответствующих местах определенное испытанием «идеальное» время каждого отрезка каждой прямой [2, с.47-48].
Отдавая должное вещественным факторам производства, с.Д. Стрельбицкий все же считал, что самым главным условием выигрыша во времени являются люди, работники данного предприятия, т.е. личный фактор производства. Весь персонал предприятия ученый подразделяет на четыре группы работников.
Первая группа -- это работники, непосредственно воздействующие на предметы труда, на «обрабатываемое».
Вторая группа -- это работники, усилия которых не изменяют вида проходящего через их руки «обрабатываемого» (транспортники и др.).
Третья группа -- это работники, осуществляющие функции руководства и инструктирования (администрация, ИТР).
Четвертая группа -- это работники сферы учета (бухгалтерия, табельщики и т.д).
Исключительно важная задача, стоящая перед руководителем, состоит в том, чтобы тщательно изучить потребность предприятия в работниках каждой группы. Руководителям следует всегда помнить о том, что «каждый излишний рабочий, если даже он индивидуально выполняет свой максимум, не менее отрицательно действует на темп производственного процесса, чем пустующее место работника недостающего» [1, с.17]. Поэтому график производственного процесса предприятия, содержащий сведения об «идеальном» времени, обязательно должен быть дополнен цифрами, характеризующими «идеальное» количество рабочих. Конкретная задача руководителей предприятий -- изыскание наиболее рациональных линий производственного процесса с учетом принципов прямолинейности и параллельности и точное определение потребного количества работников всех четырех групп, обладающих нужной квалификацией.
Представляют интерес размышления С.Д. Стрельбицкого о стиле работы менеджеров, в том числе тех, кто только заступает на новый соответствующий пост. Каждый руководитель, писал ученый, принимающий то или иное предприятие, решает, с чего начать. «С одной стороны, острые ощущения большой ответственности за дело, смешанные с неуверенностью и опасением за правильность первых шагов, с другой -- калейдоскоп машин, людей, цифр, сведений... Все это сразу набрасывается на новичка и кружит ему первые дни голову. И лишь постепенно выясняются основные контуры дела, постепенно оцениваются окружающие дело люди» [1, с.23-24].
По мнению ученого, наиболее надежным способом первичного ознакомления с предприятием является кабинетный. «Ведь для того, -- отмечал автор, -- чтобы изучить дело, узнать его во всех деталях, нужно сперва отчетливо представить его основы, а для этого, с целью изолировать скелет дела от деталей, вам достаточно, слушая объяснения и набрасывая графики производственных взаимоотношений отделов, административной структуры, двумя цифрами -- наличности и потребности -- уяснить относительное состояние кассы, складов, портфеля заказов и тому подобное.
Осторожно ставя вопросы (выгоднее заставлять высказываться, чем говорить самому), отклоняя попытки загромоздить вас мелочами, вы одновременно начнете знакомиться и с лицами, находящимися в верхушке управления данным предприятием. И только закончив кабинетное ознакомление с делом, вы, вооруженный отчетливым представлением о всем производственном организме, завершите первую фазу вашей работы непосредственным обходом предприятия, но уже -- что очень важно -- не в порядке ведомого, а ведущего, так как зная и видя графически организационную сеть предприятия, вы можете сами распланировать обход в интересах цельности представления тех или других ветвей производственного процесса» [1, с.23-24].
Обратный же порядок ознакомления, начинающийся с обхода, по С.Д. Стрельбицкому, как правило, менее эффективен, он даст в итоге только потерю времени, ибо в процессе обхода «вы будете беспомощно плестись за сопровождающими вас лицами, останавливать их внимание на каких-либо мелочах, деталях, заслушивать их объяснения о каком-либо отдельном станке, причем в то время, когда вы еще не представляете себе целостно организационную структуру дела» [1, с.24].
Вторая фаза -- изучение предприятия, его динамики. В результате первоначального ознакомления предприятие уже предстает перед новым руководителем не в смутном нагромождении людей, машин, зданий, а в отчетливых функциональных и линейных подразделениях. Поэтому теперь очередная задача заключается в том, чтобы, во-первых, тщательно изучить их согласованность, и, во-вторых, их соотносительность, пропорциональность. Очень важно на этой фазе изучать не только дело «в натуре», но и людей, особенно находящихся в верхушечной части управленческого аппарата, оценивая их профессиональную пригодность. Здесь нельзя, писал С.Д. Стрельбицкий, скатываться к крайностям. С одной стороны, недопустимы мягкотелость, нерешительность [2, с.49]. «С человеком, в непригодности которого вы убедились, работать нельзя, с ним нужно расстаться». Однако, с другой стороны, смена людей «смаху», по первому впечатлению, вредна еще более. И дело здесь не только в том, что может быть отстранен вполне годный для дела человек. Поспешные увольнения чреваты еще и тем, что они объективно создают нервную обстановку не только для других ближайших сотрудников, но и угнетающе отражаются на всем коллективе [1, с.25].
Заслуживает внимания и то обстоятельство, что С.Д. Стрельбицкий предпринял попытку выявить и сформулировать объективные законы (принципы) управленческого стиля. По его мнению, научную базу стиля управления любым трудовым коллективом образуют следующие основные предпосылки:
1. Методу мышления руководителя так же, как и самому производственному процессу, должны быть присущи последовательность и прямолинейность.
2. Распоряжения менеджера должны обладать волевыми признаками.
3. Единоличное управление коллективом должно иметь корни в самом коллективе.
4. Каждый работник должен осознавать свою долю участия в труде коллектива [1, с.27-28].
Характеризуя первый пункт, с.Д. Стрельбицкий отмечал, что каждый этап в производственном процессе должен иметь свое логическое оправдание. Ясность, отчетливость и последовательность хода мысли предопределяют ее адекватную материализацию в производственном процессе [2, с.50]. «В деле управления человеческим коллективом хороший администратор последователен, точен в своих распоряжениях и уже в момент отдачи распоряжения видит, какие последствия для процесса оно даст».
Второй тезис -- логическое продолжение первого. В управленческом решении обязательно имеет место волевой момент. Распоряжения руководителя должны быть твердыми, уверенными, краткими и, вместе с тем, исчерпывающими. Чрезвычайно важно, писал автор, то, каким тоном отдается распоряжение. Отданное со спокойствием убежденного человека, без раздражения, распоряжение имеет неизмеримо больше шансов на точное выполнение. С.Д. Стрельбицкий справедливо отмечал, что этот «простой и элементарный закон управления коллективом, к сожалению... часто нарушается, и бывает очень досадно видеть администратора, суетящегося и нервничающего и тем самым пускающего насмарку всю свою работу» [2, с.50].
Третье слагаемое научной базы управления коллективом -- коллегиальность и единоначалие. Гипертрофия принципа коллегиальности, по мнению автора, опасна [2, с.50-51]. Успешное управление предполагает принцип единоначалия, которое, однако, вовсе не строится по формуле: «чего моя левая нога хочет» [1, с.29].
В этой связи ученый ссылался на поучительный опыт американских директоров, которые ежедневно выделяли час на совещание с высшими менеджерами. Чаще всего такие совещания проходили в виде докладов по отделу, в присутствии заведующих отделами. Как считал С.Д. Стрельбицкий, такая форма была весьма целесообразна, ибо позволяла ввести каждого заведующего тем или иным подразделением в курс основных моментов жизни предприятия. К сожалению, указывал автор, такой тип утренних совещаний в России все еще мало распространен.