Помимо совещаний ученый рекомендовал проводить совещания с отдельными работниками, непосредственно занятыми на том или другом крупном участке производственного процесса и управляющими той или другой отраслью производства.
Очень важен стиль проведения таких совещаний-бесед. Полезным для пробуждения инициативы в работниках является способ, в соответствии с которым руководитель в необязательной форме ставит продуманное им положение, выдвигает его как попутно пришедшую в голову мысль и вызывает собеседника на его обсуждение. Достоинство такого способа состоит и в том, что в ходе обмена мнениями руководитель имеет возможность проверить свои положения, исправить их без всякого ущерба для своего авторитета, что неминуемо произошло бы в случае императивной отдачи распоряжений, сделанной без достаточного учета перспектив и возможностей [2, с.51].
Четвертый тезис логически связан с предыдущим. Автор кратко формулировал его как «внутреннее переложение ответственности» [1, с.30]. Делегирование ответственности, как известно, стало впоследствии важнейшим принципом американской доктрины «человеческих отношений». Вот как он звучит у С.Д. Стрельбицкого: «Администратор, готовый к ответу за каждую деталь своего дела, не ссылаясь на “виноватого Ивана или Петра”, внутри своего дела возлагает на того же Ивана или Петра ответственность за ход дела в его участке. Эти Иваны и Петры разлагают свою перед вами (вышестоящим руководителем -- авт.) ответственность на работников, ниже себя стоящих, опять-таки держа перед вами полностью и нераздельно весь ответ за их работу» [1, с.30].
Однако одного простого делегирования ответственности недостаточно. Необходимо, считал автор, создание атмосферы ее принятия, что, конечно, не может быть достигнуто простым фельдфебельским приказом. Такая атмосфера предполагает осознание каждым работником своей роли и необходимости участия в процессе. Что же для этого нужно? Следует, отвечал исследователь, будить инициативу в своих ближайших сотрудниках, требуя и наблюдая, чтобы это же делалось и ниже. «Пусть и сторож поймет, что он не просто сторожит, а выполняет одну из необходимых функций в работе коллектива по созданию полезных ценностей» [2, с.51-52].
Важно, далее, для этого четко распределить обязанности между всеми членами трудового коллектива. Ни в коем случае руководитель не должен делать работу за других. «Помните, -- предупреждал С.Д. Стрельбицкий, -- что последнее -- смертный грех администратора, к сожалению, чрезвычайно часто встречающийся» [1, с.30].
У каждого члена трудового коллектива должен быть четко очерчен круг его функций, за выполнение которых он и ответственен. Если же руководитель стремится сделать все сам, если ему «постоянно некогда, -- его дело плохо организовано». Администратор -- стержень основная ось дела, вокруг которой вращаются главные колеса и вращают дальнейшие колесики коллектива, а потому основная ось должна быть на месте и не пробовать заменять ту или другую часть механизма. В этой связи С.Д. Стрельбицкий вспоминал весьма показательный случай, связанный с одним талантливым руководителем, к которому он как-то зашел в служебный кабинет. «Я увидел его у окна за необычным делом: он тщательно вырисовывал на потном стекле... петуха. На мою улыбку получил следующий ответ: “Если я за всех вас буду работать, то вы перестанете работать, а я ведь не о десяти головах”» [1, с.31].
Конечно, попытки сформулировать объективные закономерности управленческой деятельности пионеров российской науки управления нельзя признать безупречными, порой они выглядят наивными. Хотелось бы, однако, подчеркнуть: наиболее ценной здесь является отнюдь не сама формулировка объективных начал руководства, а уверенность в их наличии, ориентация на их поиск. Значение же именно этих, приведенных здесь моментов, подчас игнорируемых и сегодня, трудно переоценить.
Чрезвычайно важным и наиболее трудным участком деятельности менеджера, по мнению С.Д. Стрельбицкого, является подбор исполнителей для каждой отдельной работы, по поводу которого нельзя, к сожалению, сделать никаких точных указаний. К рекомендациям психотехники ученый относился крайне сдержанно, признавая их небезгрешными и полагая, что никаких точных методов для профессионального подбора работников, особенно интеллектуального труда, она дать не может. «Уже большее значение, -- писал он, -- приходится возлагать на “профессиональное самоопределение”».
Видимо, считал С.Д. Стрельбицкий, наибольшее значение принадлежит душевным склонностям. В общих же чертах можно сказать, что ближайшие сотрудники управляющего должны обладать теми же качествами, которые желательны и для него самого: большой волей, твердостью, решимостью, конструктивной изобретательностью, теоретическим мышлением и др. [2, с.52-53].
Следует остерегаться, советовал ученый, такого довольно частного явления, как окружение себя «своими людьми», переводимыми с места прежней работы руководителя. «Такое явление, психологически чрезвычайно вредно действующее на всю массу сотрудников, мы рассматриваем, как выданный самому себе диплом на административную беспомощность и безнадежность» [1, с.25]. Суждение автора резонно. В самом деле, такое окружение по существу означает не что иное, как неумение руководителя подбирать кадры, неумение подчинить их своему влиянию, неуверенность в себе. «Только и света, что в окне, -- иронизировал С.Д. Стрельбицкий. -- Только и людей, что Иванов или Петров, с которыми вы встретились на предыдущей работе и “уверовали в них”. Всякому администратору, ставящему в условие перехода на новую работу право перетащить с собой “своих человечков”, я бы ответил отказом, а об административной ценности такого просителя задумывался бы недолго. Законная гордость хорошего администратора в том, что он дал промышленности людей «его школы», что он не бегает за работниками, не сманивает их, а создает» [1, с.25]. Данное положение не утратило своей актуальности и по сей день, ибо практика перетаскивания персонала все еще имеет неоправданно большое распространение.
Создав надлежащую обстановку в трудовом коллективе, руководитель тем самым создает вокруг себя то, что С.Д. Стрельбицкий назвал «автоматизмом управления». «Работает система, -- писал он, -- и таким образом ход дела перестает зависеть от “головной боли” или отсутствия настроения у того или иного работника по управлению. Кроме того -- дело не несет ущерба в случаях выбытия того или другого работника (в особенности в области “души” дела -- управления): стоявший рядом с выбывшим в состоянии продолжать его дело» [1, с.31].
Размышления С.Д. Стрельбицкого об «автоматизме» управления представляют большой интерес. Любопытно, в частности, его утверждение о том, что свидетельством достигнутой системой управления идеальной высоты автоматизма может явиться возможность безболезненного выбытия из коллектива самого руководителя на продолжительное время. Современные многочисленные эксперименты, проведенные в США, лишь подтвердили правильность хода мысли отечественного автора.
стрельбицкий менеджмент управленческий производственный
Литература
1. Стрельбицкий С.Д. Администратор: этюд из проблем научной организации труда. -- Харьков: Изд-во Пролетарий, 1923. -- 54 с.
2. У колыбели научного менеджмента: экскурс в историю российской и мировой управленческой мысли: Книга 2. Новые подходы / Э.Б. Корицкий, Г.В. Нинциева, Г.З. Щербаковский. -- Франкфурт-на-Майне: Литературный европеец, 2007. -- 242 с.