Курсовая работа (т): Управление рисками проекта

Управление рисками проекта

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

«Финансовый Университет при Правительстве Российской Федерации»

Кафедра «менеджмента»

Курсовая работа

по дисциплине: «Управление проектами»

на тему: «Управление рисками проекта»

Подготовила:

Мишинева Мария

Научный руководитель:

Алиева Л.А.

Москва, 2012 г.

План

Введение

.        Планирование управления рисками      

.1      Идентификация рисков

.2 Качественная оценка рисков

.3 Количественная оценка рисков

.4 Мониторинг и контроль

. Определение рисков

.1 Анализ чувствительности

.2 Имитационное моделирование

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

менеджмент риск контроль мониторинг

Проектные риски это логическое продолжение операционных рисков, поскольку большинство проектов компании осуществляются на основе уже существующей бизнес-модели. Компании оценивают рискованность конкретного проекта хотя бы для того, чтобы понять, как его реализация повлияет на общий риск бизнеса.

Деятельность компании связана с наличием широкого спектра рисков, носящих производственный, финансовый, юридический, социальный и политический характер. Наличие и возможность реализации этих рисков не должны влиять на достижение стратегических целей компании.

В наше время необходимо очень тщательно подходить к оценке рисков в проекте и вовремя выявить основные риски, происходящие в компании.

Компании необходимо проводить систематические мероприятия, направленных как на предотвращение наступление рисковых событий, так и на быстрое их реагирование с целью уменьшения отрицательных и усилению положительных последствий их наступления. Необходимо создать такую среду в компании, при которой мы защитим стратегию компании от негативного влияния рисков.

В настоящее время внедрение систем риск-менеджмента в российских компаниях является ключевым направлением развития корпоративного управления. Управление рисками увеличивает вероятность достижения стратегических целей компании, повышает ее рыночную стоимость и является одним из возможных источников достижения конкурентного преимущества.

В процессе исследования рисков коммерческой организации большое внимание следует уделять учету специфики ее деятельности.

Риски, с которыми сталкивается риск-менеджер на предприятии, весьма разнообразны, однако существует ряд причин, по которым некоторым рискам уделяется наибольшее внимание, а другим - наоборот.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть "известные"- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски "неизвестные" - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Управление риском можно охарактеризовать как совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих с определенной степенью точности прогнозировать наступление рисковых событий, принимать меры для их исключения, снижать отрицательные последствия или эффективно использовать факторы риска в целях оптимизации деятельности. Оптимальный способ решения этих задач - переход к регулярному менеджменту, который предполагает анализ имеющейся системы управления, целенаправленную реорганизацию и контроль ее состояния. Результатом такой реорганизации становится внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников предприятия.

В ходе исследования рисков выполняется ряд процедур. Такие процедуры как планирование управления рисками, идентификация рисков, качественная оценка рисков, количественная оценка, планирование реагирования на риски, мониторинг и контроль рисков. Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Тему данной работы я считаю актуальной, так как риски присутствуют на любом предприятии и играют неотъемлемую роль в любой деятельности.

Управление рисками - это управление ещё не произошедшими событиями мы управляем рисками ровно до тех пор, пока они не реализуются. Если риск реализовался - событие произошло, то все наши действия после - это уже не управление рисками это управление изменениями.

Более подробную информацию о данных процедурах я изложу в первой главе своей курсовой работы. Во второй главе я проанализировала гостиничный комплекс «Джемайка», подробно описав методы расчёта рисков.

1. Планирование управления рисками

Планированию управления рисками следует относиться так же серьезно, как к планированию стоимости и расписания проекта. Качественное планирование повышает вероятность получения положительных результатов остальных процессов управления рисками. Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта.

План управления рисками включает следующие инструменты.

·        Методология. Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.

·        Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.

·        Разработка бюджета. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта.

·        Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.

·        Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации; такая структура способствует повышению эффективности и качества идентификации рисков. Организация может использовать разработанную ранее классификацию типичных рисков.

Другие инструменты.

Источниками входной информации для процессов планирования рисков являются:

·        факторы внешней среды предприятия. Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывают влияние на план управления проектом и могут проявляться в конкретных действиях;

·        активы организационного процесса. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например, категории рисков, общие определения понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений;

·        описание содержания проекта;

В качестве инструментов и методов планирования управлением рисками используют совещания по планированию и анализу. Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками, в которых могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них. На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками.

Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками.

Для оценки последствий риска, измеряемого отклонениями в стоимости, сроках и технических условиях проекта применяется определённая шкала.

Относительная шкала последствий разрабатывается каждой организацией самостоятельно. Шкала содержит только описательные обозначения, например, «очень низкий», «низкий», «средний», «высокий» и «очень высокий», расположенные в порядке возрастания максимальной силы воздействия риска согласно определению данной организации. То же самое можно сделать иначе, путем присвоения данным последствиям цифровых значений, которые могут быть линейными и нелинейными, например, 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9 или 0,05 - 0,1 - 0,2 - 0,4 - 0,8.

.1 Идентификация рисков

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Независимо от того, какие риски вы хотите идентифицировать - проектные, стратегические или операционные - для успешности идентификации рисков критическое значение имеет опыт участников данного процесса. Однако собрать экспертные мнения недостаточно, поскольку опыт у всех разный. И чем богаче опыт ваших сотрудников и привлеченных экспертов, тем сложнее будет привести разноголосицу мнений в отношении списка и оценки рисков к единому знаменателю, чтобы получить основу принятия дальнейших управленческих решений.

Итак, формирование экспертной группы, которая будет идентифицировать риски - ответственная задача. Если ваша цель - идентификация проектных рисков, то желательно вовлечь в данный процесс всех ключевых членов команды проекта, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности» и ответственности за риски и за действия по реагированию на них.

Входной информацией для процесса идентификации рисков служат:

·   факторы внешней среды предприятия - информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками;

·        активы организационного процесса - информация о выполнении прежних проектов;

·        описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта;

·        план управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков;

·        план управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов.

·   Мозговой штурм

Старый, добрый «мозговой штурм». Пожалуй, самая распространенная и самая простая модель. Участники мозгового штурма высказывают любые идеи, специально выделенный человек записывает все подряд, структурирование и оценка идей происходят позже. Модератор (ведущий) мозгового штурма должен только способствовать процессу генерирования идей. Ключом к успеху метода является запрет на критику идей. Легко сказать, но сложно сделать. По итогам мозгового штурма можно получить столько идей, что для их обработки потребуется удвоить количество экспертов!

·   Метод Delphi

Применение метода Делфи требует несколько больше времени, поскольку выполняется в несколько итераций. Вы проводите письменный опрос включенных в группу экспертов, затем обобщаете полученные мнения и рассылаете по экспертам интегрированный список рисков (обобщение требует навыков анализа и синтеза информации). Теперь ваши эксперты высказываются уже об этом обобщенном документе. В простом случае двух итераций достаточно (хотя в простых ситуациях к методу Делфи и не прибегают), но если решаемая проблема сложная, и времени у вас достаточно, на итеративную обработку информации и обмен сообщениями может уйти до нескольких недель. Поскольку эксперты работают всякий раз с обобщенной информацией, влияние отдельных авторитетов на мнение других экспертов в группе нивелируется.

·   Метод номинальных групп

Один из способов коллективного принятия решений        . Этот метод полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может.

Уменьшается эффект доминирующей личности. Обеспечивает взаимодействие участников. Дает упорядоченный список рисков    

Требует достаточно много времени. Высокая загрузка ведущего.

·   Карточки Кроуфорда

Суть этой методики в следующем. Ведущий раздает участникам одинаковое количество карточек (например, по десять стикеров) и задает один вопрос: какой риск вы считаете самым важным (в данном проекте)? Каждый эксперт записывает свой ответ на карточку и отдает ведущему. После этого ведущий снова задает свой вопрос, и процедура повторяется столько раз, по сколько карточек получили эксперты. В результате ведущий получает несколько десятков формулировок. Если карточки заранее пронумеровать, начиная с десяти до одного, а потом сгруппировать похожие формулировки, то в результате мы получим ранжированный список рисков (рейтинг возглавят формулировки, набравшие максимум баллов), который можно раздать участникам для внесения изменений и дополнений. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вы с высокой вероятностью идентифицируете большинство значимых для проекта рисков.

·   Опрос экспертов

Используется прошлый опыт. Сбор первичных данных, основанный на использовании опыта, знаний и интуиции экспертов в исследуемых областях

Эксперт может быть предвзятым. Занимает достаточно много времени

·   Контрольные списки

Этот метод позволяет тщательно проанализировать креативную проблему, направить вашу творческую мысль в нужное русло. Конкретный и упорядоченный. Легко использовать. Однако данный метод может не содержать конкретных элементов для данного проекта. Метод контрольного списка дает исследователю некоторую систему, однако стороннему специалисту достаточно сложно оценить качество оценок. Даже при заданных весах за счет варьирования шкал по каждому параметру могут быть получены самые разные ранжирования объектов.