Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения цели.
Метод [греч., исследование] имеет два значения:
Способ исследования явлений природы
Подход к изучаемым явлениям, полномерный путь научного познания и установления истины.
В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получило классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.
Содержание методов управления – это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма методов управления – это воздействие на конкретно-сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).
Существуют 3 метода управления:
Экономический
Под экономическими методами управления понимается использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развитие организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают социально-экономическую природу организации и способствуют их развитию в условиях рынка. Среди них важнейшее место принадлежит коммерческому расчету, его суть заключается в соизмерении затрат и результатов хозяйственной деятельности, организации и обеспечении прибыльности производства.
Важнейшими рычагами, действующими на экономические интересы предприятия, являются инвестиционные, налоговая, ценовая и финансово-кредитная политика государства.
На уровне предприятий основным экономическим стимулом является прибыль. Применительно к персоналу предприятия стимулом является оплата труда.
Организационно-распорядительные (административные)
Под административными методами управления понимают систему способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и слаженную деятельность управляющей и управляемой систем. Характерной особенностью является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Организационно-распорядительным методам способствуют с одной стороны оперативному воздействию на производственный процесс, а с другой принятию перспективного решения по совершенствованию производству и управлению.
Организационно-стабилизирующее воздействие реализуются посредством организационным нормированием и инструктированием. Распорядительное воздействие направленно на достижение поставленных целей управления с соблюдением внутренних нормативных документов или поддержание системы управлением предприятием в заданных параметрах, путем прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следуют приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
Социально-психологические
Это управление и способы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри его. Эти методы служат для удовлетворения, растущих социальных потребностей участников производства. К социальным методам относят методы управления массовыми процессами, методы управления группами и явлениями, методы социального нормирования и методы ролевых изменений и методы социального регулирования.
Производственная структура организации – это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «вход» и «выход» от системы – готовый продукт с параметрами с заданными в результате планирования.
К элементам ОСУ относят:
Самостоятельные структурные подразделения
Звено управления
Управленческая ячейка
Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами, таким образом, в основе структуры управления организации лежат функции и информационные потоки.
Выделяют звенья общего управления (дирекция) и линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности) и функционального управления (например, плановый отдел).
Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:
Горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные), носят характер согласования и являются как правило одноуровневыми
Вертикальные связи – связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления (линейные и функциональные)
Существует несколько структур управления:
Самые простые – линейные и функциональные структуры управления:
Суть: все функции управления сосредотачиваются у руководителя и каждый работник подчиняется одному руководителю.
Достоинства: точное определение и разграничение функций и ответственности, сокращение дублирования функции аппарата, единство, единоначалие и распорядительство, простота управления (1 канал связи)
Недостатки: вышестоящие руководители и отделы перегружены т.к. у них стекается информация, передача информации между подразделениями затрудняется, оценка способности работника по умению выполнять функции внутри, а не с точки зрения обеспечения конечного результата организации.
Суть: каждый сотрудник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности. Этих руководителей называют функциональными.
Достоинства: более компетентное решение специальных вопросов, наличие специалистов, компетентных в строго определенной области, освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов.
Недостатки: снижение уровня исполнительской дисциплины, нарушение принципа единоначалия, расплывчатость в распределении функций и подчиненности, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.
Суть: органическое соединение линейной и функциональной структур. Работник находится в непосредственном подчинении у одного начальника, он получает задания и информирует о своей деятельности не одного, а определенное число руководителей.
Достоинства: руководитель высшего звена, опираясь на предложения функциональных подразделений, вырабатывает решения для линейных руководителей низшего звена; кроме того, линейные уровни получают советы и рекомендации от функционального руководителя (ФР) высшего руководства. Эта структура сочетает достоинства линейной и функциональной структур.
Недостатки: быстрое трудно управляемое дробление и увеличение количества функциональных служб, увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей, присвоение командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя, задачи службы могут развиваться в ущерб развитию производственной системы.
Суть: при линейных руководителях создаются специальные подразделения – штабные службы, состоящие из представитель проектных организаций, вузовских ученых, специалистов, представителей местной администрации, ученых, проектировщиков, которые по существу являются консультативным органом, но не решают конкретных вопросов производственной деятельности.
Достоинства: линейный руководитель имеет возможность принять компетентное решение в сложных ситуациях.
Переходим к наиболее сложным структурам управления.
Суть: отдельные подразделения наделяются определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством. В то же время в самих производственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы бухгалтерии, сбыта, технического и технологического профиля и т.д., которые работают только на свой продукт или регион.
Достоинства: четкое разграничение ответственности, высокая гибкость и адаптивность к внешним условиям, высокая автономность самостоятельных структурных подразделений, разгрузка высшего уровня менеджмента, простата коммуникаций и высокая мотивация.
Недостатки: некоторое увеличение персонала, высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация, повышенные затраты за счет дублирования функций, сложность осуществления единой политики, разобщенность персонала.
Различают продуктовую и региональную дивизиональную структуру управления.
Продуктовая дивизиональная структура управления предусматривает выделение относительно автономных и самостоятельных подразделений ориентирующихся на производство того или иного продукта или услуг.
Региональная дивизиональная структура управления предоставляет самостоятельность в принятии решений подразделениям по месту расположения. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.
Суть: временная организация, создаваемая для решения комплексной задачи (разработка проекта и его реализация).
Особенность: временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи финансовых потерь. После завершения работ проектная организация ликвидируется.
Достоинства: высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.
Недостатки: ресурсы в течении всего срока реализации проекта связаны в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершению работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.
Суть: в рамках существующей линейно-функциональной структуры решается важная для организации конкретная целевая программа.
Особенность: двойное подчинение, а именно - непосредственно начальнику отдела и руководителю проекта; создаются в рамках существующих подразделений временных рабочих групп, предназначенных для решения задач.
Достоинства: гибкость и адаптивность, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оперативных вопросов, реализация творческого потенциала участников проекта.
Недостатки: двойное подчинение приводит к конфликтам и неразберихе, обостряется борьба за власть.
Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, используется принцип структурирования по крупным стратегическим целям. В этом случае формируется программно-целевая структура управления.
В программно-целевую структуру (ПЦС) объединяются отдельные виды деятельности из числа существующих подразделений, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных комплексной целевой программой. ПЦС является разновидностью проектной (целевая ориентация и временный характер) и матричной (отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений) структур управления.
Фрагментарная структура управления объединяет различные самостоятельные целевые группы, «вкрапленные» в существующие структуры управления – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.д.), которые состоят из специалистов, занимающихся в основном теоретическими решениями отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких команд в рамках организационной структуры управления может быть несколько десятков.
Процессные или процессно-ориентированные структуры управления имеют существенное отличие от традиционных организационных структур управления, поскольку они ориентируются не на функциональную специализацию, а на бизнес-процессы происходящие в организации. Бизнес-процесс – это последовательность выполнения функций (работ, операций), направленных на создания результата. Выделяют основные и обеспечивающие бизнес-процессы.
Основные бизнес процессы направлены на создания добавленной стоимости (нового качества) и происходят в рамках взаимодействия как с потребителями, так и с поставщиками (приобретение сырья – производство продукта – реализация потребителю).
Обеспечивающие бизнес-процессы – это процессы управления, создание инфраструктуры управления и бизнеса (информационное обеспечение, система качества и т.д.) и процессы разработки новых видов продуктов и услуг.
Адхократические структуры управления основаны на неформальных связях и создаются для решения инновационных или сложных многоаспектных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники выполняют функции экспертов и часто неформально объединяются для совместной работы. Нет особых регламентных правил деятельности, вознаграждение осуществляется по конечному результату в соответствии с личным вкладом, квалификацией и знаниями.
Организационные структуры управления вместе с организациями находятся в по постоянном развитии. На смену устаревшим структурам управления приходят новые, отвечающие современным требованиям. Современные структуры управления должны способствовать:
успешной реализации стратегии организации;
минимизации затрат на единицу конечного продукта;
увеличению маневренности (например, при необходимости менять ассортимент);
повышению гибкости;
поддержание собственной динамичности, способности изменять свои формы.
В реальных условиях хозяйствования организации имеют достаточно разнообразные виды организационных структур управления. Создание единой классификации такого спектра разнообразных структур не представляется возможным. Поэтому часто прибегают к классификации структур управления по различным классификационным признакам, к которым относят:
принципы управления и подчиненности:
уровни иерархии;
степень гибкости;
принципы разбиения элементов системы на подсистемы;
ориентация на процесс функционирования;
фактор времени;
выполнение функций и целевому назначению.
Коммуникации – это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накапливать и передавать огромный запас знаний. Менеджеры в силу специфики своей деятельности должны в совершенстве владеть технологией и искусством коммуникации.
Коммуникации - это способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений, параметров речи.
Общение людей осуществляется с помощью вербальных, невербальных и письменных коммуникаций.
Вербальные коммуникации реализуются посредством устных и письменных сообщений. Устная передача информации осуществляется в процессе речевого диалога, совещания, переговоров, презентации, телефонного разговора, когда наибольший объем информации передается посредством голосовой связи.
Письменные коммуникации реализуются через документы в форме писем, приказов, распоряжений, инструкций, положений, когда руководитель передает подчиненному письменные указания. Несмотря на развитость вербальных коммуникаций, их удельный вес в процессе человеческого общения, по мнению ученых, не превышает 10%.
Невербальные коммуникации осуществляются посредством языка телодвижений и параметров речи. Язык телодвижений – главный компонент невербальных коммуникаций, оказывающих воздействие на другого человека (до 55% всех коммуникаций). К нему относятся одежда, осанка, жесты, собственно телодвижения, фигура человека, поза, выражение лица, контакт глазами, размер зрачков, расстояние между говорящими. Великолепная методика использования языка телодвижений дана в книге А. Пиза. Параметры речи - второй по значимости компонент невербальных коммуникаций, который составляет до 35% всех коммуникаций. К параметрам речи мы относим интонацию, тембр голоса, темп речи, частоту дыхания, выбор слов, употребление жаргона, громкость голоса, произношение слов и др.
1) информативная — передача истинных или ложных сведений;
2) интерактивная (побудительная) — организация взаимодействия между людьми, например, согласовать действия, распределить функции, повлиять на настроение, убеждения, поведение собеседника, используя различные формы воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение;
3) перцептивная функция — восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;
4) экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.